VENDER A CRÉDITO TAMBIÉN CUESTA DINERO

VENDER A CRÉDITO TAMBIÉN CUESTA DINERO

Muchos negocios consideran que dar plazo al cliente es simplemente una forma de facilitar la venta.

Pero cuando usted entrega hoy y cobra dentro de:

30 + 60 + 90 días,

en la práctica está financiando a su cliente durante ese tiempo.

¿QUÉ ESTÁ PASANDO?

Supongamos que vende mercancía por:

$10 millones.

El cliente paga dentro de:

90 días.

Usted registra una venta, pero todavía no tiene los $10 millones en su cuenta.

Mientras espera el pago posiblemente tendrá que cubrir:

proveedores + nómina + arriendo + servicios + impuestos + nueva mercancía.

Entonces aparece una pregunta:

¿QUIÉN FINANCIA ESOS 90 DÍAS?

La respuesta muchas veces es:

SU EMPRESA.

EJEMPLO

Usted compra mercancía por:

$7 millones.

La vende por:

$10 millones.

Margen inicial antes de otros gastos:

$3 millones.

Pero paga al proveedor en:

30 días

y su cliente le paga en:

90 días.

Existe un período de aproximadamente:

60 días

durante el cual usted ya pagó la mercancía pero todavía no recuperó el dinero de la venta.

Ese dinero tiene que salir de alguna parte.

¿CÓMO ME AFECTA?

Si dispone de caja suficiente, utiliza recursos propios.

Si no los tiene, posiblemente utilizará:

sobregiro + tarjeta + crédito bancario + préstamo + financiación del proveedor.

En ese momento vender a crédito empieza a producir un costo financiero.

EJEMPLO SENCILLO

Supongamos que necesita financiar:

$50 millones

mientras sus clientes pagan.

Imagine, únicamente como ejemplo pedagógico, que financiar ese dinero durante el período considerado termina costándole:

$2 millones.

Esos $2 millones deben compararse con el margen generado por las ventas que originaron la necesidad de financiación.

Porque:

EL COSTO DEL CRÉDITO PUEDE COMERSE PARTE DE LA UTILIDAD DE LA VENTA.

EL PLAZO TAMBIÉN ES PARTE DEL PRECIO

Compare:

Cliente A compra:

$10 millones

y paga inmediatamente.

Cliente B compra:

$10 millones

y paga en 120 días.

El valor de la factura puede ser exactamente igual.

Pero financieramente las dos ventas no son idénticas.

Con el cliente A usted puede utilizar inmediatamente los recursos.

Con el cliente B tiene que esperar cuatro meses.

Por eso:

PRECIO IGUAL ≠ RESULTADO FINANCIERO IGUAL.

AHORA IMAGINE QUE ADEMÁS EL CLIENTE SE ATRASA

Condición acordada:

60 días.

Pago real:

120 días.

La empresa calculó financiar dos meses.

Terminó financiando cuatro.

Mientras más tiempo permanezca el dinero en cartera, más presión puede generar sobre la caja.

CRECER MUCHO PUEDE EMPEORAR EL PROBLEMA

Esta es una de las situaciones más sorprendentes.

Supongamos que una empresa normalmente vende:

$100 millones mensuales

y concede 60 días de plazo.

Después consigue nuevos clientes y comienza a vender:

$200 millones mensuales.

Parece una excelente noticia.

Pero si debe comprar más mercancía y pagar proveedores antes de cobrar esas nuevas ventas, también necesitará mucho más capital de trabajo.

Puede ocurrir entonces:

VENTAS ↑

CARTERA ↑

NECESIDAD DE EFECTIVO ↑

y:

CAJA ↓.

La empresa está creciendo y, paradójicamente, necesita cada vez más financiación.

EJEMPLO

Antes:

Ventas mensuales → $100 millones

Cartera pendiente → $150 millones

Después:

Ventas mensuales → $200 millones

Cartera pendiente → $350 millones.

La empresa duplicó ventas.

Pero ahora tiene:

$200 millones adicionales atrapados en cuentas por cobrar.

Si necesita esos recursos para funcionar, tendrá que financiarlos.

¿QUÉ PUEDO HACER?

Antes de conceder crédito a un cliente, defina como mínimo:

CUÁNTO LE VOY A FINANCIAR

DURANTE CUÁNTO TIEMPO

QUÉ CAPACIDAD DE PAGO TIENE

QUÉ PASA SI SE ATRASA

CUÁNTO MARGEN ME DEJA ESA VENTA.

No todos los clientes necesariamente deberían tener:

EL MISMO CUPO

ni:

EL MISMO PLAZO.

CONTROLE LA EDAD DE SU CARTERA

Una forma sencilla es separar lo que le deben según el tiempo transcurrido.

Por ejemplo:

Antigüedad Valor Por vencer $40 millones 1–30 días vencida $15 millones 31–60 días vencida $8 millones 61–90 días vencida $5 millones Más de 90 días $12 millones

Total cartera:

$80 millones.

Pero conocer únicamente los $80 millones es insuficiente.

Hay una diferencia importante entre:

$40 millones que todavía no vencen

y:

$12 millones que llevan más de 90 días vencidos.

MIDA CUÁNTO TARDA REALMENTE EN COBRAR

Si usted concede:

30 días

pero sus clientes normalmente pagan a:

65 días,

su política escrita dice una cosa y su caja está viviendo otra.

Para administrar el negocio importa el comportamiento real.

Pregúntese:

¿CUÁNTOS DÍAS TRANSCURREN DESDE QUE VENDO HASTA QUE REALMENTE RECIBO EL DINERO?

EJEMPLO

Proveedor le concede:

30 días.

Cliente le paga:

90 días.

Existe una brecha aproximada de:

60 días.

Si compra $100 millones mensuales bajo condiciones similares, esa diferencia puede generar una necesidad importante de capital de trabajo.

Ahora imagine lo contrario:

Proveedor → 90 días

Cliente → 30 días.

La estructura de caja cambia considerablemente.

Por eso negociar plazo con proveedores puede ser tan importante como negociar plazo con clientes.

NO TODA VENTA MERECE HACERSE

Imagine:

Venta propuesta → $100 millones

Margen antes de otros gastos → $8 millones

Plazo solicitado → 180 días.

Para atenderla usted necesita endeudarse y asumir además:

riesgo de incumplimiento + administración de cartera + costo financiero.

La pregunta ya no debería ser:

“¿PUEDO VENDER $100 MILLONES?”

Debe ser:

“¿CUÁNTO ME QUEDA REALMENTE DESPUÉS DE FINANCIAR ESTA VENTA Y ASUMIR SU RIESGO?”

Una venta grande puede ser un mal negocio.

TAMPOCO CONFUNDA CLIENTE GRANDE CON CLIENTE SEGURO

Si un solo comprador representa:

50 % de su cartera,

su empresa depende considerablemente de que ese cliente pague.

Supongamos:

Cartera total → $200 millones

Un solo cliente → $100 millones.

Si ese cliente se demora, la mitad de su cartera queda afectada simultáneamente.

Por eso también conviene medir:

CONCENTRACIÓN DE CARTERA.

DESCUENTO POR PRONTO PAGO: HAGA LA CUENTA

Supongamos una factura de:

$10 millones

a 90 días.

Usted ofrece:

2 % de descuento

si pagan inmediatamente.

Descuento:

$200.000.

Recibiría:

$9.800.000 hoy

en lugar de:

$10 millones dentro de 90 días.

¿Conviene?

No existe una respuesta universal.

Debe comparar esos $200.000 con:

el costo de esperar + costo de financiarse + riesgo de cobro + necesidad de liquidez.

El descuento deja de ser simplemente una “rebaja”.

Es una decisión financiera.

COBRAR TAMBIÉN ES VENDER BIEN

Muchas empresas concentran toda su energía en:

CONSEGUIR EL CLIENTE.

Pero el ciclo no termina cuando se emite la factura.

Termina económicamente cuando el dinero se recupera conforme a las condiciones pactadas.

Por eso debería existir un proceso:

VENTA → FACTURA → VENCIMIENTO → SEGUIMIENTO → COBRO.

CONSEJO ECONÓMICO

Antes de celebrar el crecimiento de las ventas a crédito, revise simultáneamente:

VENTAS

CARTERA

DÍAS DE COBRO

CARTERA VENCIDA

MARGEN

COSTO DE FINANCIACIÓN.

Si las ventas aumentan 20 %, pero la cartera aumenta 50 %, existe una señal que merece revisión.

No significa automáticamente que exista un problema.

Pero sí significa:

EL DINERO ESTÁ TARDANDO MÁS EN REGRESAR AL NEGOCIO O EL CRÉDITO OTORGADO ESTÁ CRECIENDO MÁS RÁPIDO QUE LAS VENTAS.

PARA RECORDAR

Cuando entrega un producto hoy y acepta recibir el dinero meses después, no está realizando solamente una venta.

También está tomando una decisión financiera.

Por eso pregunte siempre:

¿CUÁNTO VOY A GANAR?

pero agregue:

¿CUÁNDO VOY A COBRAR?

Porque en los negocios:

NO BASTA CON VENDER.

HAY QUE CONVERTIR LA VENTA EN DINERO.