NO REPONGA AUTOMÁTICAMENTE LO QUE VENDE: COMPRE SEGÚN LA VELOCIDAD REAL DE CADA PRODUCTO

NO REPONGA AUTOMÁTICAMENTE LO QUE VENDE: COMPRE SEGÚN LA VELOCIDAD REAL DE CADA PRODUCTO

Uno de los errores más costosos en inventarios puede comenzar con una frase aparentemente lógica:

“SE VENDIÓ, ENTONCES HAY QUE VOLVERLO A COMPRAR.”

No necesariamente.

Que un producto haya tenido una venta no significa que deba reponerse inmediatamente en la misma cantidad.

Antes de comprar nuevamente hay que saber:

CUÁNTO VENDE + CUÁNTO TIENE + CUÁNTO VIENE EN CAMINO + CUÁNTO TARDA EL PROVEEDOR EN ENTREGAR + CUÁNTO NECESITA REALMENTE PARA NO QUEDARSE SIN EXISTENCIAS.

La meta no debería ser tener la bodega llena.

La meta debería ser:

TENER EL INVENTARIO NECESARIO PARA VENDER SIN MANTENER MÁS DINERO INMOVILIZADO DEL NECESARIO.

¿QUÉ ESTÁ PASANDO?

Supongamos que una empresa maneja tres productos.

PRODUCTO A

Venta promedio → 100 unidades mensuales

Inventario → 50 unidades.

PRODUCTO B

Venta promedio → 20 unidades mensuales

Inventario → 100 unidades.

PRODUCTO C

Venta promedio → 5 unidades mensuales

Inventario → 150 unidades.

Ahora calculemos aproximadamente cuánto inventario existe respecto de la venta promedio.

A:

50 ÷ 100 = 0,5 meses.

B:

100 ÷ 20 = 5 meses.

C:

150 ÷ 5 = 30 meses.

Si el comprador simplemente observa:

“A, B Y C TUVIERON VENTAS ESTE MES”,

puede terminar haciendo pedidos de los tres.

Pero económicamente son situaciones completamente diferentes.

EL PRODUCTO A PUEDE NECESITAR REPOSICIÓN

Tiene aproximadamente:

MEDIO MES DE INVENTARIO.

Si el proveedor tarda varias semanas en entregar, existe riesgo de:

QUEDARSE SIN PRODUCTO Y PERDER VENTAS.

EL PRODUCTO B MERECE REVISIÓN

Tiene aproximadamente:

5 MESES DE INVENTARIO.

Quizá no necesite una nueva compra todavía.

EL PRODUCTO C TIENE UNA ALERTA

Tiene aproximadamente:

30 MESES DE INVENTARIO.

Antes de comprar una sola unidad adicional, la pregunta debería ser:

¿POR QUÉ TENEMOS TANTO?

Y posiblemente:

¿CÓMO VAMOS A VENDER LO QUE YA TENEMOS?

COMPRAR BIEN TAMBIÉN SIGNIFICA SABER CUÁNDO NO COMPRAR

Una empresa puede negociar excelentes precios y aun así destruir liquidez si compra:

DEMASIADO.

Imagine:

Proveedor ofrece 10 % de descuento.

Compra normal → $20 millones.

Para obtener el descuento debe comprar:

$60 millones.

Ahorro aparente:

$6 millones frente al precio de referencia del volumen adquirido.

Pero ahora tiene:

$54 millones de mercancía pagada

y quizá una parte importante tardará muchos meses en venderse.

El descuento solamente será realmente valioso si:

EL INVENTARIO SALE.

EL EXCESO DE INVENTARIO PUEDE OCULTARSE EN MUCHAS REFERENCIAS PEQUEÑAS

Este problema es especialmente peligroso.

Quizá ninguna referencia parece preocupante por sí sola.

Producto 1 → exceso $800.000

Producto 2 → exceso $1,2 millones

Producto 3 → exceso $600.000

Producto 4 → exceso $1,5 millones

Producto 5 → exceso $900.000.

Pero cuando suma:

100 + 500 + 1.000 REFERENCIAS,

puede descubrir decenas o cientos de millones de pesos:

REPARTIDOS EN PEQUEÑOS SOBRANTES.

Por eso el análisis debe hacerse sobre:

TODO EL INVENTARIO.

DEFINA UN INVENTARIO MÍNIMO Y UN INVENTARIO MÁXIMO

Una herramienta sencilla es establecer límites por producto.

Por ejemplo:

Producto A:

Inventario mínimo → 50 unidades

Inventario máximo → 150 unidades.

Cuando baja cerca del mínimo:

EVALÚE REPONER.

Cuando está cerca del máximo:

NO COMPRE AUTOMÁTICAMENTE MÁS.

Los niveles correctos dependerán de:

VENTAS + TIEMPO DE ENTREGA + VARIABILIDAD DE LA DEMANDA + ESTACIONALIDAD + CONFIABILIDAD DEL PROVEEDOR.

EL TIEMPO DE ENTREGA DEL PROVEEDOR CAMBIA TODO

Supongamos que vende:

10 unidades diarias.

Proveedor A entrega en:

2 días.

Proveedor B entrega en:

30 días.

No necesita necesariamente mantener el mismo inventario de seguridad para ambos.

Si puede reponer rápidamente, quizá pueda trabajar con:

MENOS INVENTARIO.

Eso libera:

CAJA.

EJEMPLO

Producto:

Venta promedio → 300 unidades mensuales.

Costo → $100.000 por unidad.

Si mantiene:

900 unidades

tiene aproximadamente:

3 meses de inventario.

Capital invertido:

900 × $100.000 =

$90 millones.

Si, después de estudiar su demanda y abastecimiento, descubre que puede operar razonablemente con:

600 unidades,

capital asociado:

$60 millones.

Diferencia:

$30 MILLONES.

No vendió más.

No aumentó precios.

No pidió crédito.

Simplemente dejó de mantener inventario innecesario.

REDUCIR INVENTARIO PUEDE LIBERAR CAJA

Esta es una de las ideas más importantes para un empresario.

Si reduce inventario excesivo de:

$500 millones

a:

$400 millones

sin perjudicar la capacidad de atender las ventas, potencialmente puede liberar:

$100 MILLONES DE CAPITAL

a medida que ese inventario se vende y no se repone innecesariamente.

Ese dinero puede utilizarse para:

PAGAR PROVEEDORES + REDUCIR DEUDA + COMPRAR PRODUCTOS QUE SÍ ROTAN + FINANCIAR CRECIMIENTO + FORTALECER LA CAJA.

PERO NO REDUZCA INVENTARIO A CIEGAS

El extremo contrario también cuesta dinero.

Si mantiene demasiado poco:

Cliente pide → NO HAY.

Otro cliente pide → NO HAY.

Tercer cliente:

SE VA CON LA COMPETENCIA.

Ahorrar inventario sacrificando ventas puede ser:

UN MAL NEGOCIO.

Por eso buscamos:

INVENTARIO ÓPTIMO, NO INVENTARIO CERO.

MIDA LAS VENTAS PERDIDAS POR FALTA DE INVENTARIO

La empresa normalmente registra:

LO QUE VENDIÓ.

Pero pocas registran:

LO QUE NO PUDIERON VENDER.

Ejemplo:

Cliente pidió 20 unidades.

Había 8.

Venta realizada:

Venta potencial perdida:

Si el sistema solamente registra las 8 vendidas, puede concluir:

“ESTE PRODUCTO VENDE POCO”.

Cuando en realidad el problema era:

NO HABÍA SUFICIENTE INVENTARIO.

ESTA INFORMACIÓN CAMBIA LAS COMPRAS

Producto A:

Ventas registradas → 100 unidades.

Solicitudes no atendidas → 80 unidades.

Demanda observada:

aproximadamente 180 unidades.

Producto B:

Ventas → 100 unidades.

Solicitudes no atendidas → 0.

Ambos muestran:

100 VENTAS.

Pero su comportamiento comercial es completamente distinto.

NO UTILICE SOLO EL PROMEDIO

Supongamos que un producto vende:

Enero → 50

Febrero → 50

Marzo → 50

Abril → 50

Mayo → 50

Diciembre → 500.

El promedio anual puede ocultar:

UNA TEMPORADA MUY FUERTE.

Si compra diciembre utilizando únicamente el promedio mensual, puede quedarse sin inventario precisamente cuando:

MÁS VENDE.

IDENTIFIQUE PRODUCTOS ESTACIONALES

Algunos productos venden más en:

NAVIDAD

REGRESO A CLASES

VACACIONES

DÍA DE LA MADRE

TEMPORADAS AGRÍCOLAS

ÉPOCAS DE LLUVIA

TEMPORADAS DE CONSTRUCCIÓN

EVENTOS ESPECÍFICOS DEL SECTOR.

En esos casos debe comparar:

EL MISMO PERÍODO DE AÑOS ANTERIORES

y no solamente:

EL MES INMEDIATAMENTE ANTERIOR.

NO ESPERE HASTA EL ÚLTIMO MOMENTO PARA COMPRAR INVENTARIO ESTACIONAL

Si históricamente sabe que determinado producto aumenta fuertemente sus ventas en diciembre, esperar hasta:

DICIEMBRE

para hacer todo el pedido puede significar:

PRECIOS MÁS ALTOS + FALTA DE DISPONIBILIDAD + TRANSPORTE MÁS COSTOSO + ENTREGAS TARDÍAS.

Planificar no significa adivinar.

Significa utilizar:

SU PROPIA HISTORIA DE VENTAS.

CUIDADO CON EL PRODUCTO “QUE SIEMPRE HEMOS VENDIDO”

Una referencia pudo ser excelente durante:

10 AÑOS.

Eso no significa que seguirá siéndolo.

Cada cierto tiempo pregunte:

¿SIGUE VENDIENDO?

¿SIGUE DEJANDO MARGEN?

¿SIGUE JUSTIFICANDO EL ESPACIO Y CAPITAL QUE UTILIZA?

La costumbre no debería decidir:

LAS COMPRAS.

MIRE EL INVENTARIO EN PESOS, NO SOLAMENTE EN UNIDADES

Producto A:

1.000 unidades detenidas × $1.000 =

$1 millón.

Producto B:

50 unidades detenidas × $500.000 =

$25 millones.

Si solamente mira unidades, A parece el problema.

Si mira:

DINERO INMOVILIZADO,

B merece mucha más atención.

PRIORICE LOS PRODUCTOS QUE TIENEN MÁS DINERO ATRAPADO

Puede crear un reporte con:

Producto Inventario Costo unitario Capital invertido Venta mensual Meses de inventario A 500 $10.000 $5.000.000 250 2 B 100 $300.000 $30.000.000 10 10 C 1.000 $5.000 $5.000.000 500 2

El producto B tiene solamente:

100 UNIDADES.

Pero mantiene:

$30 MILLONES

inmovilizados.

Ese es el tipo de información que debe llegar:

A LA GERENCIA.

PONGA UN LÍMITE A LAS COMPRAS DE INVENTARIO LENTO

Puede establecer una regla interna:

Cuando una referencia supere determinado número de meses de inventario:

SE BLOQUEA TEMPORALMENTE SU REPOSICIÓN

hasta que alguien justifique:

POR QUÉ DEBE COMPRARSE MÁS.

Así evita que el sistema continúe alimentando:

UN PROBLEMA QUE YA EXISTE.

COORDINE COMPRAS Y VENTAS

El área de compras puede decir:

“CONSEGUÍ UN DESCUENTO EXCELENTE”.

Ventas responde:

“ESO NO SE ESTÁ VENDIENDO”.

Bodega:

“NO TENEMOS DÓNDE GUARDARLO”.

Tesorería:

“NECESITAMOS DINERO”.

Esto ocurre cuando cada área optimiza:

SU PROPIO OBJETIVO

pero nadie optimiza:

EL NEGOCIO COMPLETO.

La decisión de compra debería integrar:

COMPRAS + VENTAS + BODEGA + TESORERÍA.

EL MEJOR COMPRADOR NO ES NECESARIAMENTE QUIEN CONSIGUE EL PRECIO MÁS BAJO

Imagine dos compradores.

COMPRADOR A

Consigue 10 % de descuento, pero acumula mercancía para un año.

COMPRADOR B

Consigue 6 % de descuento, pero mantiene inventario suficiente para dos meses y repone según ventas.

¿Quién produjo mayor valor?

No puede responderse mirando únicamente:

EL DESCUENTO.

Debe medir:

PRECIO + ROTACIÓN + CAPITAL UTILIZADO + DISPONIBILIDAD + PÉRDIDAS + LIQUIDEZ.

NO PREMIE COMPRAS POR “AHORRO” SIN MEDIR INVENTARIO

Si el incentivo del encargado de compras depende solamente de:

CUÁNTO DESCUENTO CONSIGUIÓ,

puede existir un incentivo para:

COMPRAR DEMASIADO.

Una política más completa debería mirar también:

ROTACIÓN + NIVEL DE INVENTARIO + QUIEBRES DE STOCK + INVENTARIO OBSOLETO.

HAGA UNA REUNIÓN MENSUAL DE INVENTARIOS

No necesita durar horas.

Puede responder cinco preguntas:

1. ¿QUÉ PRODUCTOS ESTÁN CERCA DE AGOTARSE?

2. ¿QUÉ PRODUCTOS TIENEN EXCESO?

3. ¿QUÉ PRODUCTOS DEJARON DE ROTAR?

4. ¿CUÁNTO DINERO TENEMOS EN INVENTARIO LENTO?

5. ¿QUÉ REFERENCIAS NO DEBEMOS VOLVER A COMPRAR TODAVÍA?

Estas cinco preguntas pueden proteger:

MILLONES DE PESOS DE CAPITAL.

¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?

Tome todas sus referencias y calcule:

INVENTARIO ACTUAL ÷ VENTA PROMEDIO MENSUAL

para obtener una aproximación de:

MESES DE INVENTARIO.

Después clasifique:

RIESGO DE FALTANTE

NIVEL RAZONABLE

EXCESO

INVENTARIO LENTO

SIN MOVIMIENTO.

No existe un número universal de meses aplicable a todas las empresas.

Debe establecer los rangos según:

SU NEGOCIO + PROVEEDORES + TEMPORADAS + TIEMPOS DE ENTREGA.

CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL

Cada vez que vaya a emitir una orden de compra, haga que el sistema o el responsable responda primero:

¿CUÁNTO TENEMOS?

¿CUÁNTO VENDEMOS?

¿CUÁNTO YA ESTÁ PEDIDO?

¿CUÁNTO TARDA EN LLEGAR?

¿CUÁNTOS MESES DE INVENTARIO QUEDARÁN DESPUÉS DE ESTA COMPRA?

Si nadie puede responder esas preguntas:

TODAVÍA NO TIENE INFORMACIÓN SUFICIENTE PARA COMPRAR.

PARA RECORDAR

El problema del inventario no consiste solamente en:

QUEDARSE SIN MERCANCÍA.

También consiste en:

TENER DEMASIADA.

Muy poco inventario puede producir:

VENTAS PERDIDAS.

Demasiado inventario puede producir:

CAJA ATRAPADA.

El objetivo es encontrar el punto donde la empresa tenga suficiente producto para atender a sus clientes sin convertir la bodega en:

UNA CUENTA BANCARIA QUE NO PAGA INTERESES Y DE LA QUE NO PUEDE RETIRAR EL DINERO CUANDO LO NECESITA.

Porque una buena gestión de inventarios no busca tener:

MÁS PRODUCTOS.

Busca conseguir que cada peso invertido en mercancía:

SE MUEVA, SE VENDA, SE COBRE Y VUELVA A CIRCULAR LO MÁS EFICIENTEMENTE POSIBLE.