NO PERMITA QUE SUS PRODUCTOS MÁS VENDIDOS SE AGOTEN: UN INVENTARIO FALTANTE TAMBIÉN CUESTA DINERO

NO PERMITA QUE SUS PRODUCTOS MÁS VENDIDOS SE AGOTEN: UN INVENTARIO FALTANTE TAMBIÉN CUESTA DINERO

Hasta ahora hemos hablado del problema de tener:

DEMASIADO INVENTARIO.

Pero existe el problema contrario y puede ser igual de costoso:

NO TENER INVENTARIO DEL PRODUCTO QUE SÍ SE VENDE.

Una empresa puede tener una bodega llena y, paradójicamente, estar perdiendo ventas porque el dinero está concentrado en las referencias equivocadas.

Puede tener:

$300 MILLONES EN INVENTARIO

y responder al cliente:

“JUSTAMENTE ESE PRODUCTO NO LO TENEMOS”.

El problema no es solamente cuánto inventario tiene.

Es:

QUÉ INVENTARIO TIENE.

¿QUÉ ESTÁ PASANDO?

Supongamos que una empresa tiene:

Producto A → vende 300 unidades mensuales

Producto B → vende 20 unidades mensuales.

Inventario disponible:

Producto A → 30 unidades

Producto B → 400 unidades.

La empresa tiene mucha mercancía.

Pero la tiene:

DONDE MENOS LA NECESITA.

B representa aproximadamente:

20 meses de ventas

mientras A tiene aproximadamente:

3 días de venta, suponiendo 30 días para simplificar.

El problema de caja y el problema comercial están conectados.

Hay demasiado dinero:

EN B

y demasiado poco:

EN A.

QUEDARSE SIN INVENTARIO TIENE UN COSTO QUE CASI NUNCA APARECE EN LA CONTABILIDAD

Supongamos:

Cliente solicita → 100 unidades

Inventario disponible → 60

Unidades no atendidas → 40.

Precio → $80.000

Ventas potencialmente no atendidas:

40 × $80.000 =

$3.200.000.

Pero el problema puede ser mayor.

El cliente podría:

COMPRARLE A LA COMPETENCIA

y descubrir allí:

OTRO PROVEEDOR.

Por eso el costo de quedarse sin inventario puede superar:

LA VENTA PERDIDA DE ESE DÍA.

REGISTRE LO QUE EL CLIENTE PIDIÓ Y USTED NO TENÍA

Muchas empresas únicamente registran:

LAS VENTAS REALIZADAS.

Eso puede producir información engañosa.

Ejemplo:

Vendió:

100 unidades.

El sistema concluye:

Demanda → 100.

Pero durante el mismo mes los clientes solicitaron otras:

70 unidades

que no pudo entregar.

La demanda observada fue aproximadamente:

170 unidades.

Si compra el próximo mes basándose únicamente en las:

100 vendidas,

puede volver a quedarse corto.

Y repetir:

EL MISMO ERROR.

CREE UN REGISTRO DE VENTAS PERDIDAS

No necesita algo complicado.

Producto Cantidad solicitada Cantidad entregada Faltante A 100 80 20 B 50 50 0 C 200 120 80

Después puede calcular:

¿QUÉ PRODUCTOS ESTAMOS DEJANDO DE VENDER POR FALTA DE EXISTENCIAS?

Esta información es extraordinariamente valiosa para:

COMPRAS.

EL PRODUCTO QUE MÁS ROTA MERECE PRIORIDAD DE CAJA

Supongamos que tesorería dispone de:

$50 millones

para nuevas compras.

Compras solicita:

Producto lento → $20 millones

Producto estrella → $40 millones.

No alcanza para ambos.

No debería decidirse simplemente:

“COMPREMOS UN POCO DE CADA UNO”.

Primero debe preguntarse:

¿CUÁL DE ESTOS PRODUCTOS TIENE MAYOR CAPACIDAD DE CONVERTIR NUEVAMENTE EL DINERO EN VENTA Y CAJA?

Puede existir una razón estratégica para mantener ambos.

Pero la asignación del capital debería reconocer:

LA ROTACIÓN.

AQUÍ SE CONECTA CON EL INVENTARIO VIEJO

La empresa dice:

“NO TENEMOS $30 MILLONES PARA COMPRAR EL PRODUCTO QUE MÁS VENDE”.

Pero al revisar la bodega encuentra:

Inventario sin movimiento → $70 millones.

Entonces la pregunta cambia:

¿REALMENTE NOS FALTA CAPITAL O LO TENEMOS MAL DISTRIBUIDO?

Una estrategia podría ser:

PROMOCIONAR INVENTARIO LENTO → RECUPERAR CAJA → REINVERTIR PARTE EN INVENTARIO DE ALTA ROTACIÓN.

Eso transforma:

MERCANCÍA QUIETA

en:

CAPITAL PRODUCTIVO.

NO ESPERE A LLEGAR A CERO PARA VOLVER A COMPRAR

Imagine:

Venta promedio → 10 unidades diarias.

Proveedor tarda → 15 días en entregar.

Si espera hasta que el inventario llegue a:

CERO

para realizar el pedido, tendrá aproximadamente:

15 DÍAS SIN PRODUCTO.

Demanda potencial durante ese tiempo:

15 × 10 =

150 unidades.

Por eso las compras deben activarse:

ANTES DE AGOTARSE.

AQUÍ APARECE EL PUNTO DE REORDEN

En términos sencillos:

¿CUÁNDO DEBO HACER EL PEDIDO PARA QUE LA NUEVA MERCANCÍA LLEGUE ANTES DE QUE SE ACABE LA ACTUAL?

Una aproximación básica es:

CONSUMO DURANTE EL TIEMPO DE ENTREGA + INVENTARIO DE SEGURIDAD.

Ejemplo:

Venta promedio diaria → 10 unidades

Proveedor tarda → 15 días.

Consumo esperado durante la espera:

10 × 15 =

150 unidades.

Si además decide mantener, por ejemplo, un colchón de:

30 unidades

por variaciones razonables:

Punto de reorden aproximado:

150 + 30 =

180 unidades.

Cuando el inventario disponible se aproxima a ese nivel, debería revisarse o activarse:

LA REPOSICIÓN.

PERO EL INVENTARIO DE SEGURIDAD NO PUEDE SER “POR SI ACASO” SIN LÍMITE

Aquí aparece otra trampa.

Alguien dice:

“MANTENGAMOS MUCHO POR SI ACASO”.

Ese “por si acaso” puede convertirse en:

SEIS MESES DE INVENTARIO INNECESARIO.

El inventario de seguridad debería responder a riesgos reales como:

VARIACIÓN DE LA DEMANDA

RETRASOS DEL PROVEEDOR

DIFICULTAD DE IMPORTACIÓN

ESTACIONALIDAD

CRITICIDAD DEL PRODUCTO.

No simplemente a:

MIEDO DE QUEDARSE SIN MERCANCÍA.

MIDA LA CONFIABILIDAD DE SUS PROVEEDORES

Proveedor A promete:

10 días

y normalmente entrega en:

10-12 días.

Proveedor B promete:

10 días

pero algunas veces tarda:

No puede administrar ambos productos exactamente igual.

Un proveedor poco confiable obliga a considerar:

MAYOR PROTECCIÓN DE INVENTARIO

o incluso:

UN PROVEEDOR ALTERNATIVO.

TENER UN SEGUNDO PROVEEDOR PUEDE REDUCIR LA NECESIDAD DE INVENTARIO

Supongamos que depende de un solo proveedor.

Si falla:

NO HAY PRODUCTO.

Por miedo, mantiene:

4 meses de inventario.

Pero encuentra un segundo proveedor capaz de atender emergencias razonablemente rápido.

Tal vez pueda trabajar con:

MENOS INVENTARIO DE SEGURIDAD.

Aunque el proveedor alternativo ocasionalmente sea algo más costoso, puede aportar valor al reducir:

RIESGO DE DESABASTECIMIENTO + CAPITAL INMOVILIZADO.

Por eso el proveedor más barato no necesariamente es:

EL ÚNICO QUE DEBERÍA EXISTIR.

MIDA EL COSTO DE QUEDARSE SIN PRODUCTO

Supongamos:

Producto estrella.

Venta mensual → 1.000 unidades

Margen bruto unitario → $20.000.

Por falta de inventario pierde aproximadamente:

200 ventas.

Margen bruto potencial no realizado:

200 × $20.000 =

$4 millones.

Ahora compare ese valor con el costo razonable de mantener:

UN INVENTARIO DE SEGURIDAD.

Quizá mantener algunas unidades adicionales cueste mucho menos que:

PERDER REPETIDAMENTE $4 MILLONES DE MARGEN POTENCIAL.

EL PRODUCTO DE ALTA ROTACIÓN NO DEBERÍA QUEDARSE SIN CAJA POR CULPA DEL PRODUCTO LENTO

Imagine:

Inventario lento → $100 millones

Producto estrella agotado.

Pedido necesario → $20 millones.

Empresa:

“NO TENEMOS DINERO”.

Esta es una señal de alerta.

Parte del trabajo de gerencia debería ser:

TRASLADAR CAPITAL DESDE DONDE NO ROTA HACIA DONDE SÍ ROTA.

No físicamente.

Económicamente:

VENDER + COBRAR + NO REPONER LO LENTO + REINVERTIR EN LO QUE TIENE DEMANDA.

TAMPOCO COMPRE INFINITAMENTE EL PRODUCTO ESTRELLA

Que algo venda mucho no significa que deba comprar:

TODO LO QUE PUEDA.

Producto:

Venta mensual → 1.000 unidades.

Inventario → 1.500.

Proveedor entrega en → 7 días.

Comprar otras:

10.000 unidades

porque “es nuestro producto estrella” puede volver a crear:

SOBREINVENTARIO.

La alta rotación justifica una mejor disponibilidad.

No:

UNA COMPRA SIN LÍMITE.

ANALICE CUÁNTOS DÍAS DE INVENTARIO TIENE

Una medida muy intuitiva es:

¿PARA CUÁNTOS DÍAS DE VENTA ME ALCANZA LO QUE TENGO?

Ejemplo:

Inventario → 600 unidades

Venta promedio → 20 unidades diarias.

Cobertura aproximada:

600 ÷ 20 =

30 DÍAS.

Si el proveedor entrega en:

5 días,

30 días puede ser mucho o razonable dependiendo de la variabilidad y del negocio.

Si entrega en:

45 días,

30 días puede ser insuficiente.

Por eso:

INVENTARIO Y TIEMPO DE ENTREGA DEBEN ANALIZARSE JUNTOS.

CUIDADO CON LAS IMPORTACIONES

Una empresa que importa puede enfrentar tiempos mucho mayores:

PRODUCCIÓN + EMBARQUE + TRANSPORTE + ADUANA + ENTREGA.

Si todo el ciclo tarda:

90 días,

no puede administrar ese inventario igual que un producto comprado a un proveedor local que entrega:

AL DÍA SIGUIENTE.

Pero tampoco significa que deba comprar:

DOS AÑOS DE EXISTENCIAS.

Necesita planificar con:

MAYOR ANTICIPACIÓN.

TENGA EN CUENTA LOS PEDIDOS QUE YA VIENEN EN CAMINO

Otro error frecuente:

Inventario actual → 100 unidades

Sistema dice que necesita → 300.

Comprador ordena → 200.

Pero ya existía un pedido pendiente de:

250 unidades.

Cuando todo llega:

100 + 200 + 250 =

550 unidades.

Terminó sobreabastecido porque nadie descontó:

LO QUE YA ESTABA COMPRADO.

Por eso la decisión debe mirar:

INVENTARIO DISPONIBLE + PEDIDOS EN TRÁNSITO + PEDIDOS DE CLIENTES PENDIENTES.

IDENTIFIQUE SUS PRODUCTOS CRÍTICOS

No todos los faltantes tienen el mismo impacto.

Puede clasificar:

PRODUCTOS CRÍTICOS

Si faltan, pierde clientes o paraliza una operación.

PRODUCTOS IMPORTANTES

Tienen demanda relevante, pero existen sustitutos.

PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

Su ausencia afecta menos la venta principal.

Así puede asignar mejor:

EL CAPITAL Y EL INVENTARIO DE SEGURIDAD.

UN PRODUCTO BARATO PUEDE SER CRÍTICO

Imagine que vende una máquina de:

$20 millones.

Pero para instalarla necesita un accesorio de:

$50.000.

No tiene el accesorio.

La venta de:

$20 MILLONES

puede retrasarse por una pieza de:

$50.000.

Por eso la importancia de un inventario no se mide únicamente por:

SU PRECIO.

También por:

LAS VENTAS QUE HABILITA.

NO ANALICE PRODUCTOS AISLADOS SI SE VENDEN JUNTOS

Una empresa puede descubrir que:

Producto A → margen bajo.

Pero cada vez que vende A también vende:

B + C + D.

Entonces A puede tener valor estratégico porque:

GENERA OTRAS VENTAS.

De la misma forma, quedarse sin A puede hacer que el cliente compre:

TODO EL PAQUETE EN OTRA EMPRESA.

La gestión de inventarios también debe entender:

QUÉ PRODUCTOS SE VENDEN JUNTOS.

¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?

Identifique sus:

20 PRODUCTOS MÁS VENDIDOS.

Para cada uno registre:

Producto Venta promedio Inventario actual Días de inventario Tiempo del proveedor Faltantes recientes A ___ ___ ___ ___ ___ B ___ ___ ___ ___ ___ C ___ ___ ___ ___ ___

Después responda:

¿CUÁLES SE AGOTAN FRECUENTEMENTE?

¿CUÁNTO DEJAMOS DE VENDER CUANDO SE AGOTAN?

¿CUÁNTO TARDA EL PROVEEDOR?

¿TENEMOS UN PROVEEDOR ALTERNATIVO?

¿CUÁNDO DEBERÍAMOS VOLVER A PEDIR?

CREE DOS LISTAS

LISTA 1 – DINERO ATRAPADO

Productos con:

EXCESO + BAJA ROTACIÓN + ANTIGÜEDAD.

Objetivo:

REDUCIR.

LISTA 2 – DINERO QUE NECESITA MOVERSE

Productos con:

ALTA ROTACIÓN + BUEN MARGEN + FALTANTES FRECUENTES.

Objetivo:

ASEGURAR DISPONIBILIDAD RAZONABLE.

Ahora puede comenzar a redistribuir el capital:

DESDE EL INVENTARIO QUE SOBRA

hacia:

EL INVENTARIO QUE PRODUCE VENTAS.

CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL

No celebre simplemente:

“TENEMOS POCO INVENTARIO”.

Y tampoco:

“TENEMOS LA BODEGA LLENA”.

Ninguna de las dos frases dice si la empresa está bien administrada.

La pregunta correcta es:

¿TENEMOS LA CANTIDAD ADECUADA DE LOS PRODUCTOS ADECUADOS EN EL MOMENTO ADECUADO?

PARA RECORDAR

Una empresa puede perder dinero por:

COMPRAR DEMASIADO.

Pero también puede perderlo por:

COMPRAR DEMASIADO POCO DE LO QUE REALMENTE VENDE.

El inventario lento atrapa:

CAJA.

El inventario faltante deja escapar:

VENTAS.

Por eso una buena administración debe hacer las dos cosas al mismo tiempo:

SACAR EL DINERO DE DONDE ESTÁ QUIETO

y:

PONERLO DONDE TIENE MAYOR CAPACIDAD DE ROTAR.

La meta no es llenar la bodega.

La meta es que el capital invertido en inventarios esté:

EN LOS PRODUCTOS QUE EL CLIENTE REALMENTE QUIERE COMPRAR, EN LA CANTIDAD QUE EL NEGOCIO REALMENTE NECESITA.