NO MIRE SOLAMENTE CUÁNTO GANA POR PRODUCTO: MIDA CUÁNTO GANA EL DINERO INVERTIDO EN INVENTARIO
NO MIRE SOLAMENTE CUÁNTO GANA POR PRODUCTO: MIDA CUÁNTO GANA EL DINERO INVERTIDO EN INVENTARIO Dos productos pueden dejar exactamente la misma utilidad por unidad y, sin embargo
NO MIRE SOLAMENTE CUÁNTO GANA POR PRODUCTO: MIDA CUÁNTO GANA EL DINERO INVERTIDO EN INVENTARIO
Dos productos pueden dejar exactamente la misma utilidad por unidad y, sin embargo, uno puede ser muchísimo mejor negocio que el otro.
¿Por qué?
Por una variable que muchas empresas no relacionan suficientemente con el margen:
EL TIEMPO QUE TARDA EL INVENTARIO EN CONVERTIRSE NUEVAMENTE EN DINERO.
No basta con preguntar:
¿CUÁNTO LE GANO A ESTE PRODUCTO?
También debería preguntar:
¿CUÁNTAS VECES PUEDO HACER GIRAR EL DINERO INVERTIDO EN ESTE PRODUCTO DURANTE EL AÑO?
MIRE ESTE EJEMPLO
Dos productos cuestan:
$100.000.
Ambos se venden en:
$130.000.
Margen bruto simplificado por unidad:
$30.000.
Aparentemente son iguales.
Pero:
PRODUCTO A
Se vende aproximadamente en 15 días.
PRODUCTO B
Tarda aproximadamente 6 meses.
El margen por unidad es el mismo.
Pero el comportamiento del capital es completamente diferente.
¿QUÉ PASA CON $10 MILLONES?
Supongamos, únicamente para entender la lógica, que la empresa dispone de:
$10 millones
para comprar cualquiera de los dos productos.
Con ambos obtiene inicialmente un margen bruto simplificado de:
30 % SOBRE EL COSTO.
Pero si el producto A vende rápidamente y el dinero recuperado puede volver a utilizarse en nuevas compras, el mismo capital puede participar en:
VARIOS CICLOS DE COMPRA Y VENTA.
Con el producto B puede permanecer:
MESES DETENIDO EN LA BODEGA.
Por eso:
EL MISMO MARGEN NO SIGNIFICA LA MISMA RENTABILIDAD DEL CAPITAL.
AQUÍ APARECE UNA PREGUNTA MUY PODEROSA
En lugar de mirar solamente:
“ESTE PRODUCTO ME DEJA $30.000”.
Pregunte:
“¿CUÁNTO DINERO TENGO QUE MANTENER INVERTIDO PARA PRODUCIR ESOS $30.000 Y DURANTE CUÁNTO TIEMPO?”
Ese cambio de pregunta puede transformar la manera de administrar inventarios.
PRODUCTO CON MUCHO MARGEN NO SIEMPRE ES EL REY
Imagine:
PRODUCTO A
Costo → $100.000
Venta → $150.000
Margen bruto simplificado → $50.000
Rotación → una venta aproximadamente cada 8 meses.
PRODUCTO B
Costo → $100.000
Venta → $120.000
Margen bruto simplificado → $20.000
Rotación → aproximadamente una vez al mes.
Si únicamente mira el margen unitario:
A PARECE MUCHO MEJOR.
Pero si B consigue venderse y reponerse repetidamente, puede hacer trabajar el capital muchas más veces.
Eso no significa que B sea automáticamente mejor: faltan costos, demanda, financiación, devoluciones, impuestos, capacidad operativa y otros factores.
Significa que:
MARGEN SIN ROTACIÓN CUENTA SOLO UNA PARTE DE LA HISTORIA.
HAY PRODUCTOS QUE “GANAN MUCHO” PERO CONGELAN MUCHO MÁS DINERO
Supongamos:
Producto de baja rotación.
Inventario promedio:
$80 millones.
Margen bruto generado durante el año:
$12 millones.
Otro producto mantiene:
$20 millones
de inventario promedio y genera:
$15 millones
de margen bruto anual.
¿Cuál está utilizando más eficientemente el capital?
El segundo está produciendo mayor margen bruto anual manteniendo mucho menos dinero comprometido en inventario.
Esa información es mucho más útil que conocer únicamente:
EL PORCENTAJE DE MARGEN DE CADA VENTA.
CALCULE CUÁNTO DINERO TIENE TRABAJANDO EN CADA LÍNEA
Imagine una ferretería con:
Herramientas → $80 millones de inventario
Pinturas → $50 millones
Tubería → $100 millones
Accesorios → $30 millones
Equipos especializados → $150 millones.
Ahora compare cuánto margen bruto anual produce cada grupo.
Podría descubrir que:
$30 MILLONES EN ACCESORIOS
generan más margen durante el año que:
$150 MILLONES EN EQUIPOS ESPECIALIZADOS.
No necesariamente debe eliminar los equipos.
Tal vez son estratégicos.
Pero ahora sabe:
DÓNDE ESTÁ PRODUCIENDO MÁS EL CAPITAL.
NO TODOS LOS PRODUCTOS TIENEN QUE ROTAR IGUAL
Esto es importante.
No sería correcto exigir a:
UNA NEVERA INDUSTRIAL
la misma rotación que a:
UN REPUESTO DE CONSUMO FRECUENTE.
Ni comparar directamente:
MAQUINARIA
con:
ALIMENTOS.
Cada categoría tiene su ciclo normal.
La comparación debe hacerse principalmente contra:
PRODUCTOS COMPARABLES + HISTORIA DEL MISMO PRODUCTO + OBJETIVOS DEL NEGOCIO.
ALGUNOS PRODUCTOS LENTOS SON NECESARIOS
Puede existir una referencia que se venda poco, pero sea necesaria porque:
COMPLETA EL PORTAFOLIO
ATRAE DETERMINADOS CLIENTES
PERMITE VENDER OTROS PRODUCTOS
ES UN REPUESTO CRÍTICO
FORMA PARTE DEL SERVICIO QUE PROMETE LA EMPRESA.
En ese caso no debería eliminarla automáticamente.
Pero puede preguntarse:
¿NECESITO TENER 20 UNIDADES O ME BASTAN 3?
El problema quizá no sea tener el producto.
Puede ser:
TENER DEMASIADO.
IDENTIFIQUE LOS PRODUCTOS QUE FINANCIAN EL NEGOCIO
Toda empresa debería conocer cuáles productos combinan:
BUENA ROTACIÓN + BUEN MARGEN + DEMANDA ESTABLE.
Esos productos son especialmente valiosos porque ayudan a convertir rápidamente:
INVENTARIO → VENTA → CAJA.
Si se queda sin ellos mientras mantiene dinero invertido en productos lentos, puede estar haciendo exactamente lo contrario de lo que necesita su negocio.
EJEMPLO
Producto estrella:
Venta mensual → 500 unidades
Costo → $40.000
Margen bruto unitario → $10.000.
Pero la empresa frecuentemente se queda sin existencias porque:
“NO HAY DINERO PARA COMPRAR”.
Al mismo tiempo mantiene:
$60 millones
en referencias que llevan meses sin venderse.
Aquí aparece una contradicción:
FALTA DINERO PARA EL PRODUCTO QUE VENDE
porque parte del dinero está:
ATRAPADO EN EL PRODUCTO QUE NO VENDE.
Ese es precisamente el tipo de problema que una buena administración de inventarios debe detectar.
PROMOCIONAR INVENTARIO LENTO PUEDE FINANCIAR INVENTARIO RÁPIDO
Supongamos:
Inventario lento → costo acumulado $50 millones.
Mediante promociones, combos y liquidaciones razonables logra convertir una parte en:
$35 millones de caja.
Esos recursos pueden destinarse, según las necesidades de la empresa, a comprar mercancía que:
SÍ TIENE DEMANDA.
La empresa no consiguió capital externo.
Hizo algo diferente:
RECUPERÓ CAPITAL QUE YA TENÍA INMOVILIZADO.
NO CONFUNDA ROTACIÓN CON REMATAR TODO
Rotar rápidamente no significa:
VENDER SIN MARGEN.
Puede vender muchísimo y aun así destruir valor.
Ejemplo:
Costo → $100.000
Venta → $102.000
Rotación altísima.
Pero después aparecen:
COMISIONES + TRANSPORTE + COSTOS FINANCIEROS + GASTOS DE VENTA.
Puede terminar:
PERDIENDO DINERO MÁS RÁPIDO.
Por eso deben analizarse juntas:
ROTACIÓN + MARGEN + COSTOS.
TAMPOCO CONFUNDA MARGEN CON RECARGO
Este error merece especial atención.
Producto:
Costo → $80.000.
La empresa agrega:
25 % SOBRE EL COSTO.
Precio:
$80.000 × 1,25 = $100.000.
Ganancia bruta simplificada:
$20.000.
Pero esos $20.000 representan:
20 % DEL PRECIO DE VENTA,
no 25 %.
Porque:
$20.000 ÷ $100.000 = 20 %.
El:
25 %
fue el recargo aplicado sobre el costo.
El:
20 %
es el margen bruto sobre la venta.
Confundirlos puede llevar a creer que un producto es más rentable de lo que realmente es.
EJEMPLO MÁS CLARO
Costo:
$100.000.
Quiere obtener un margen bruto del:
30 % SOBRE EL PRECIO DE VENTA.
No debería simplemente sumar:
30 % al costo.
Eso produciría:
Precio → $130.000
Margen:
$30.000 ÷ $130.000 = aproximadamente 23,1 %.
Para obtener un margen bruto del 30 % sobre el precio:
Precio = costo ÷ (1 - margen)
$100.000 ÷ 0,70 = aproximadamente:
$142.857.
Esta diferencia puede ser enorme cuando se multiplica por miles de ventas.
AHORA COMBINE LAS DOS COSAS
Para cada producto debería conocer al menos:
COSTO
PRECIO
MARGEN
UNIDADES VENDIDAS
INVENTARIO PROMEDIO
ANTIGÜEDAD
ROTACIÓN.
Así puede descubrir cuatro situaciones.
- ALTO MARGEN + ALTA ROTACIÓN
Generalmente merece especial atención para:
NO QUEDARSE SIN INVENTARIO.
- BAJO MARGEN + ALTA ROTACIÓN
Puede ser importante por volumen.
Revise si el margen cubre adecuadamente:
LOS COSTOS DE LA OPERACIÓN.
- ALTO MARGEN + BAJA ROTACIÓN
Puede ser rentable, pero mantiene capital detenido durante más tiempo.
Revise:
CUÁNTO INVENTARIO NECESITA REALMENTE.
- BAJO MARGEN + BAJA ROTACIÓN
Aquí debe encenderse una alerta.
La pregunta es:
¿POR QUÉ ESTAMOS MANTENIENDO DINERO EN ESTE PRODUCTO?
Puede existir una razón estratégica.
Si no existe:
REVISE SU CONTINUIDAD.
NO NECESITA ELIMINAR TODO LO QUE VENDE POCO
La decisión puede ser simplemente:
Antes compraba → 100 unidades.
Ahora compra → 20.
Mantiene la referencia disponible, pero libera capital para:
OTROS PRODUCTOS.
Una buena administración no siempre exige decisiones extremas.
Muchas veces consiste en:
AJUSTAR LA CANTIDAD.
MIDA CUÁNTO INVENTARIO NECESITA PARA PRODUCIR SUS VENTAS
Supongamos dos sucursales.
SUCURSAL A
Ventas anuales → $1.000 millones.
Inventario promedio → $200 millones.
SUCURSAL B
Ventas anuales → $1.000 millones.
Inventario promedio → $500 millones.
Venden lo mismo.
Pero B necesita mantener mucho más capital en mercancía.
Eso merece una investigación:
¿TIENE PRODUCTOS DIFERENTES?
¿COMPRA MAL?
¿TIENE INVENTARIO OBSOLETO?
¿SU PROVEEDOR TARDA MÁS?
¿EXISTE UNA RAZÓN OPERATIVA?
La diferencia no demuestra por sí sola una mala gestión.
Pero revela:
DÓNDE HACER LA PREGUNTA.
EL INVENTARIO DEBE COMPETIR POR EL CAPITAL
Imagine que tiene:
$100 millones adicionales
para mercancía.
No los distribuya automáticamente entre todas las referencias.
Pregunte:
¿DÓNDE TIENE MAYOR POSIBILIDAD DE ROTAR CON UN MARGEN ADECUADO?
Quizá sea mejor:
FORTALECER 20 PRODUCTOS EXITOSOS
que:
AGREGAR 200 REFERENCIAS QUE NADIE HA PEDIDO.
¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?
Tome sus:
20 PRODUCTOS CON MAYOR VALOR DE INVENTARIO.
Para cada uno escriba:
Producto Dinero invertido Margen Venta mensual Meses de inventario Acción A $___ % ___ ___ Comprar B $ % ___ ___ Mantener C $ % ___ ___ No reponer D $ ___% ___ ___ Promocionar
Después pregunte:
¿ESTOY PONIENDO MÁS DINERO EN LOS PRODUCTOS QUE LO HACEN CIRCULAR O EN LOS QUE LO DEJAN QUIETO?
CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL
No administre su inventario solamente preguntando:
¿CUÁNTO LE GANO A CADA UNIDAD?
Agregue otras dos preguntas:
¿CUÁNTO DINERO TENGO INVERTIDO PARA PRODUCIR ESA GANANCIA?
y:
¿CUÁNTO TIEMPO TARDA EN REGRESAR ESE DINERO?
Un producto con un margen espectacular puede ser un negocio mediocre si:
CASI NUNCA SE VENDE.
Y un producto con un margen moderado puede ser muy importante si:
ROTA CONSTANTEMENTE Y MANTIENE EL CAPITAL TRABAJANDO.
PARA RECORDAR
El inventario no debería medirse solamente por:
CUÁNTO HAY EN LA BODEGA.
Debe medirse por:
CUÁNTO DINERO TIENE ATRAPADO + CUÁNTO MARGEN PRODUCE + QUÉ TAN RÁPIDO REGRESA A CAJA.
La pregunta empresarial más útil no siempre es:
“¿CUÁL PRODUCTO ME DEJA EL MAYOR PORCENTAJE?”
A veces es:
“¿CUÁL PRODUCTO HACE TRABAJAR MEJOR CADA PESO QUE TENGO INVERTIDO?”
Porque el objetivo del inventario no es permanecer:
QUIETO Y VALORIZADO EN UNA HOJA DE CÁLCULO.
Su objetivo económico es:
ROTAR, GENERAR MARGEN Y VOLVER A CONVERTIRSE EN DINERO PARA QUE EL CICLO PUEDA COMENZAR OTRA VEZ.
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