NO COMPRE TODO EL INVENTARIO AL MISMO TIEMPO: NEGOCIE ENTREGAS PARCIALES Y CONSERVE SU CAJA

NO COMPRE TODO EL INVENTARIO AL MISMO TIEMPO: NEGOCIE ENTREGAS PARCIALES Y CONSERVE SU CAJA

Existe una forma de mejorar el inventario que muchas empresas pasan por alto:

NO NECESARIAMENTE TIENE QUE RECIBIR Y PAGAR HOY TODO LO QUE VENDERÁ DURANTE LOS PRÓXIMOS MESES.

Si un proveedor puede realizar entregas frecuentes y confiables, puede ser más conveniente negociar:

PRECIO + CANTIDAD TOTAL + ENTREGAS PARCIALES + PLAZO DE PAGO

en lugar de llenar inmediatamente la bodega.

La ventaja puede ser enorme:

MENOS DINERO INMOVILIZADO + MENOS ESPACIO + MENOR RIESGO DE SOBRANTES + MAYOR LIQUIDEZ.

¿QUÉ ESTÁ PASANDO?

Supongamos que una empresa estima vender durante los próximos seis meses:

6.000 unidades.

Costo:

$50.000 por unidad.

Comprar las 6.000 inmediatamente significa comprometer:

6.000 × $50.000 =

$300 MILLONES.

Pero quizá el proveedor pueda entregar:

1.000 UNIDADES CADA MES.

Entonces la empresa podría negociar el volumen total sin tener necesariamente los:

$300 MILLONES

convertidos simultáneamente en mercancía.

EL PROBLEMA NO ES SOLAMENTE CUÁNTO COMPRA

También importa:

CUÁNDO RECIBE

y:

CUÁNDO PAGA.

Una empresa puede conseguir un precio excelente y aun así perjudicar su caja si debe:

PAGAR TODO HOY

por mercancía que venderá durante:

SEIS MESES.

EJEMPLO

Opción A:

Compra inmediata → $300 millones.

Opción B:

Entregas mensuales aproximadas → $50 millones.

Si las condiciones comerciales lo permiten, la segunda alternativa puede evitar mantener durante meses una gran cantidad de capital:

DENTRO DE LA BODEGA.

Esto no significa que siempre sea mejor comprar por partes.

Si existen:

SUBIDAS DE PRECIO + RIESGO DE DESABASTECIMIENTO + IMPORTACIONES + TEMPORADAS + DESCUENTOS IMPORTANTES + LARGOS TIEMPOS DE ENTREGA,

la compra anticipada puede tener sentido.

La decisión debe hacerse con números.

NEGOCIE EL VOLUMEN SIN NECESARIAMENTE RECIBIR TODO EL VOLUMEN

Puede preguntarle al proveedor:

“SI ME COMPROMETO A COMPRAR 6.000 UNIDADES DURANTE LOS PRÓXIMOS SEIS MESES, ¿ME MANTIENE EL PRECIO Y ME ENTREGA 1.000 CADA MES?”

Si acepta, puede conseguir parte de los beneficios de:

UNA COMPRA GRANDE

sin asumir necesariamente todo el costo financiero y operativo de:

ALMACENARLA DESDE EL PRIMER DÍA.

Naturalmente, deben quedar claras las condiciones comerciales y contractuales:

PRECIO + CANTIDAD + FECHAS + OBLIGACIONES + POSIBLES AJUSTES + INCUMPLIMIENTOS.

EL PROVEEDOR PUEDE CONVERTIRSE EN PARTE DE SU SISTEMA DE INVENTARIO

Si el proveedor:

TIENE DISPONIBILIDAD + ENTREGA RÁPIDO + CUMPLE,

usted puede necesitar menos mercancía almacenada.

En cierta forma, parte del inventario permanece:

EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO

hasta que realmente lo necesita.

Esto puede liberar una cantidad importante de capital.

EJEMPLO

Venta promedio:

500 unidades mensuales.

Costo:

$100.000.

Empresa mantiene normalmente:

6 meses de inventario.

Valor:

500 × 6 × $100.000 =

$300 millones.

Después de revisar su abastecimiento descubre que puede trabajar razonablemente con:

2 meses de cobertura, dadas las condiciones de su proveedor y su demanda.

Valor:

500 × 2 × $100.000 =

$100 millones.

Diferencia:

$200 MILLONES.

Eso no significa que aparezcan $200 millones en la cuenta bancaria inmediatamente.

La liberación ocurre a medida que:

VENDE EL INVENTARIO EXISTENTE Y DEJA DE REPONERLO EN EXCESO.

Pero económicamente puede reducir en:

$200 MILLONES

el capital que necesita mantener permanentemente comprometido en esa referencia.

ESTA DISTINCIÓN ES MUY IMPORTANTE

Reducir inventario de:

$300 millones

a:

$100 millones

no significa automáticamente recibir:

$200 millones de utilidad.

Significa que potencialmente necesita:

$200 millones menos de capital inmovilizado

para sostener el mismo nivel operativo, siempre que la reducción no afecte las ventas.

Ese dinero puede reaparecer gradualmente como:

CAJA DISPONIBLE.

EL INVENTARIO TIENE UN COSTO FINANCIERO AUNQUE LO COMPRE CON DINERO PROPIO

Este punto suele olvidarse.

El empresario puede decir:

“NO ME CUESTA INTERESES PORQUE LO PAGUÉ CON MI PROPIO DINERO.”

Pero ese dinero:

TIENE UN USO ALTERNATIVO.

Podría servir para:

PAGAR DEUDA

OBTENER DESCUENTOS

AMPLIAR EL NEGOCIO

MANTENER LIQUIDEZ

COMPRAR PRODUCTOS MÁS RENTABLES

GENERAR UN RENDIMIENTO FINANCIERO.

Por eso el capital propio también tiene:

COSTO DE OPORTUNIDAD.

Y SI COMPRA CON CRÉDITO, EL COSTO ES TODAVÍA MÁS VISIBLE

Supongamos:

Inventario excesivo → $100 millones.

Financiado mediante crédito.

Costo financiero hipotético → 18 % E.A.

Sin hacer una equivalencia simplista entre tasa anual y períodos menores, la idea es clara:

Mientras la mercancía permanece almacenada:

EL CRÉDITO SIGUE GENERANDO COSTO.

Si además el producto tiene poco margen, puede ocurrir algo peligroso:

LOS INTERESES EMPIEZAN A CONSUMIR LA UTILIDAD ESPERADA.

EJEMPLO CONCEPTUAL

Producto:

Margen bruto esperado → 15 %.

Pero permanece almacenado:

MUCHO MÁS TIEMPO DEL PREVISTO.

Fue financiado con deuda costosa.

Además paga:

ALMACENAMIENTO + SEGURO + MANIPULACIÓN.

Ese supuesto:

15 % DE MARGEN

puede terminar siendo mucho menor cuando se consideran:

TIEMPO + FINANCIACIÓN + COSTOS DE MANTENER EL INVENTARIO.

Por eso:

EL TIEMPO EN BODEGA TIENE PRECIO.

NEGOCIE ENTREGAS MÁS FRECUENTES

Proveedor ofrece:

1 ENTREGA MENSUAL.

Pregunte cuánto costaría:

2 O 4 ENTREGAS.

Puede existir un costo logístico adicional.

Pero compárelo con el beneficio de mantener:

MENOS INVENTARIO.

Ejemplo:

Entrega mensual ahorra $500.000 de transporte.

Pero obliga a mantener:

$30 millones adicionales en mercancía.

Quizá el supuesto ahorro logístico no sea tan atractivo.

Hay que comparar:

COSTO TOTAL.

COMPARE FLETE CONTRA CAPITAL INMOVILIZADO

Esta es una decisión especialmente útil.

Opción A:

Un gran pedido.

Flete → $2 millones.

Inventario promedio adicional → $80 millones.

Opción B:

Cuatro pedidos.

Fletes totales → $3,5 millones.

Inventario promedio mucho menor.

La diferencia de transporte es:

$1,5 millones.

Ahora debe preguntar:

¿CUÁNTO VALE PARA MI EMPRESA NO TENER $80 MILLONES ADICIONALES DETENIDOS DURANTE MESES?

Puede resultar que pagar algo más de logística sea:

ECONÓMICAMENTE RAZONABLE.

NO OPTIMICE SOLAMENTE EL FLETE

Una empresa puede llenar un camión porque:

“ASÍ SALE MÁS BARATO EL TRANSPORTE”.

Pero termina comprando mercancía que no necesitaba.

Ahorra:

$1 millón de flete

y deja:

$40 millones adicionales

en inventario durante meses.

Eso puede ser:

AHORRAR EN EL LUGAR EQUIVOCADO.

LO MISMO OCURRE CON EL PEDIDO MÍNIMO

Proveedor:

Pedido mínimo → $50 millones.

Pero usted necesita:

$20 millones.

Antes de aceptar automáticamente, negocie:

MENOR PEDIDO

ENTREGAS PARCIALES

PEDIDO CONSOLIDADO CON OTRAS REFERENCIAS

FRECUENCIA MAYOR

ACUERDO DE COMPRA PERIÓDICA.

El pedido mínimo del proveedor responde a:

SU ECONOMÍA.

Usted debe proteger:

LA ECONOMÍA DE SU EMPRESA.

CUIDADO CON EL “FLETE GRATIS”

Proveedor:

“FLETE GRATIS POR COMPRAS SUPERIORES A $30 MILLONES”.

Usted realmente necesita:

$20 millones.

Compra otros:

$10 millones

solo para ahorrar:

$500.000 de transporte.

En realidad intercambió:

$500.000 DE FLETE

por:

$10 MILLONES ADICIONALES EN INVENTARIO.

Si esos productos adicionales rotan rápidamente, puede ser razonable.

Si no:

EL FLETE GRATIS PUDO SALIR MUY CARO.

HAGA ESTA CUENTA SIEMPRE

Para alcanzar el beneficio comercial debo comprar adicionalmente:

$________

El beneficio que obtengo es:

$________

Tiempo estimado para vender el inventario adicional:

________ meses

Costo de almacenarlo:

$________

Riesgo de deterioro/obsolescencia:

---

Necesidad actual de caja:

$________

Ahora puede saber si:

EL DESCUENTO, BONIFICACIÓN O FLETE GRATIS REALMENTE CONVIENE.

COMPRAR MÁS PARA “APROVECHAR” PUEDE TERMINAR DESTRUYENDO EL AHORRO

Ejemplo:

Compra necesaria → 100 unidades.

Proveedor:

100 unidades → $100.000 cada una.

500 unidades → $90.000.

La empresa piensa:

“AHORRO $10.000 POR UNIDAD”.

Pero debería preguntarse:

¿CUÁNTO TARDO EN VENDER LAS 400 UNIDADES ADICIONALES?

Si vende:

20 unidades mensuales,

esas 400 adicionales representan aproximadamente:

20 MESES DE VENTA.

La pregunta deja de ser:

“¿ME DAN 10 % DE DESCUENTO?”

y se convierte en:

“¿QUIERO FINANCIAR CASI DOS AÑOS DE INVENTARIO PARA CONSEGUIR ESE DESCUENTO?”

UNA BUENA RELACIÓN CON EL PROVEEDOR PUEDE VALER MÁS QUE UN DESCUENTO PUNTUAL

Un proveedor confiable que ofrece:

ENTREGAS RÁPIDAS + CANTIDADES PEQUEÑAS + CRÉDITO + DEVOLUCIONES + DISPONIBILIDAD

puede permitirle operar con:

MENOS INVENTARIO.

Otro proveedor puede ser:

5 % MÁS BARATO

pero exigir:

GRANDES PEDIDOS + CONTADO + LARGAS ESPERAS.

El primero puede terminar produciendo:

MEJOR FLUJO DE CAJA.

MIDA EL “INVENTARIO EN EL PROVEEDOR”

No significa que sea jurídicamente suyo.

Significa conocer:

QUÉ TAN RÁPIDO PUEDE CONSEGUIRLO.

Pregunte:

¿TIENE EXISTENCIA NORMALMENTE?

¿CUÁNTO TARDA EN DESPACHAR?

¿QUÉ CANTIDAD PUEDE ENTREGAR?

¿QUÉ TAN FRECUENTEMENTE INCUMPLE?

Si la cadena de suministro es confiable, puede tomar decisiones más eficientes.

PERO NO DEPENDA CIEGAMENTE DEL PROVEEDOR

Trabajar con poco inventario aumenta la importancia de:

LA CONTINUIDAD DEL ABASTECIMIENTO.

Por eso evalúe:

PROVEEDORES ALTERNATIVOS + PRODUCTOS SUSTITUTOS + INVENTARIO DE SEGURIDAD + RIESGO DE IMPORTACIÓN + TRANSPORTE + ESTACIONALIDAD.

Reducir inventario demasiado puede producir:

VENTAS PERDIDAS.

El objetivo sigue siendo:

EQUILIBRIO.

¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?

Seleccione sus:

10 COMPRAS MÁS GRANDES DEL MES.

Para cada una pregunte:

¿TENEMOS QUE RECIBIR TODO DE UNA VEZ?

¿PODEMOS NEGOCIAR ENTREGAS PARCIALES?

¿EL PROVEEDOR PUEDE MANTENER EL PRECIO POR UN PERÍODO?

¿CUÁNTO INVENTARIO PROMEDIO REDUCIRÍAMOS?

¿CUÁNTO ESPACIO LIBERARÍAMOS?

¿CUÁNTO CAPITAL DEJARÍA DE ESTAR INMOVILIZADO?

¿CUÁNTO MÁS COSTARÍA EL TRANSPORTE?

Después compare:

AHORRO FINANCIERO Y OPERATIVO

contra:

COSTO LOGÍSTICO ADICIONAL.

CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL

No negocie solamente:

CUÁNTO CUESTA.

Negocie también:

CUÁNDO ME ENTREGA + CUÁNTO ME ENTREGA + CUÁNDO LE PAGO.

Estas tres variables pueden tener tanto valor económico como:

EL PRECIO.

Una compra ligeramente más cara puede resultar mejor si permite mantener:

MUCHO MENOS DINERO EN INVENTARIO.

PARA RECORDAR

El proveedor quiere vender:

MÁS.

La empresa necesita comprar:

LO NECESARIO.

Esos objetivos no siempre son iguales.

Cada vez que le ofrezcan:

DESCUENTO POR VOLUMEN + FLETE GRATIS + BONIFICACIÓN + PRECIO ESPECIAL,

no pregunte únicamente:

“¿CUÁNTO ME AHORRO?”

Pregunte también:

“¿CUÁNTO DINERO ADICIONAL TENDRÉ QUE DEJAR INMOVILIZADO Y DURANTE CUÁNTO TIEMPO?”

Porque un buen inventario no es el que consigue:

EL PRECIO UNITARIO MÁS BAJO.

Es el que permite atender las ventas utilizando:

LA MENOR CANTIDAD RAZONABLE DE CAPITAL, SIN SACRIFICAR LA DISPONIBILIDAD QUE NECESITA EL CLIENTE.