EL INVENTARIO QUE NO ROTA ES DINERO DETENIDO: PROMOCIÓNELO ANTES DE QUE PIERDA MÁS VALOR

EL INVENTARIO QUE NO ROTA ES DINERO DETENIDO: PROMOCIÓNELO ANTES DE QUE PIERDA MÁS VALOR

Una bodega llena puede producir una sensación equivocada:

“LA EMPRESA TIENE MUCHA MERCANCÍA.”

Pero la pregunta económicamente importante es:

¿CUÁNTA DE ESA MERCANCÍA REALMENTE SE ESTÁ VENDIENDO?

Porque el inventario que permanece durante meses sin venderse puede convertirse en:

DINERO INMOVILIZADO.

Y mientras más tiempo permanezca quieto, mayor puede ser su costo para la empresa.

¿QUÉ ESTÁ PASANDO?

Supongamos que una empresa tiene:

$300 millones en inventarios.

A primera vista parece tener un activo importante.

Pero al analizarlo descubre:

Inventario de alta rotación → $120 millones

Inventario de rotación media → $80 millones

Inventario de baja rotación → $60 millones

Inventario prácticamente sin movimiento → $40 millones.

Esto significa que:

$100 MILLONES

están entre baja rotación y mercancía prácticamente detenida.

El problema ya no es solamente comercial.

Es:

UN PROBLEMA DE CAPITAL.

EL INVENTARIO NO SE CONVIERTE EN DINERO HASTA QUE SE VENDE Y SE COBRA

La empresa compra mercancía con dinero.

El ciclo esperado es:

DINERO → INVENTARIO → VENTA → CARTERA, SI VENDE A CRÉDITO → DINERO NUEVAMENTE.

Cuando el inventario no se vende, el ciclo queda detenido:

DINERO → INVENTARIO → INVENTARIO → INVENTARIO...

La empresa puede mostrar activos en su balance y, al mismo tiempo, tener dificultades para pagar:

NÓMINA + IMPUESTOS + PROVEEDORES + DEUDAS.

¿Por qué?

Porque las obligaciones normalmente no se pagan entregando:

CAJAS DE PRODUCTOS QUE NADIE ESTÁ COMPRANDO.

Se pagan con:

DINERO.

UN PRODUCTO QUE NO ROTA TIENE UN COSTO INVISIBLE

Imagine:

Compra de mercancía → $50 millones.

Después de un año todavía conserva:

$30 millones

de ese inventario sin vender.

Esos $30 millones pudieron haber estado disponibles para:

COMPRAR PRODUCTOS DE ALTA ROTACIÓN

PAGAR UNA DEUDA

OBTENER DESCUENTOS DE PROVEEDORES

FINANCIAR LA OPERACIÓN

INVERTIR EN VENTAS

MANTENER LIQUIDEZ.

Ese es:

EL COSTO DE OPORTUNIDAD DEL INVENTARIO.

ADEMÁS, EL DINERO PIERDE PODER DE COMPRA

Si una mercancía permanece durante mucho tiempo almacenada y su precio de venta no aumenta en proporción a los costos generales de la economía, el capital invertido puede perder capacidad económica.

Pero existe algo incluso peor.

El producto puede:

PASAR DE MODA

VOLVERSE OBSOLETO

DETERIORARSE

VENCERSE

PERDER DEMANDA

SER REEMPLAZADO POR UNA NUEVA REFERENCIA

NECESITAR MAYORES DESCUENTOS PARA VENDERSE.

Por eso esperar indefinidamente para:

“RECUPERAR EL PRECIO”

también tiene un costo.

EJEMPLO: ESPERAR PUEDE SER MÁS CARO QUE DESCONTAR

Producto:

Costo → $80.000

Precio normal → $120.000

Margen bruto esperado → $40.000.

Pero lleva:

10 meses sin venderse.

La empresa insiste:

“NO LO BAJO PORQUE QUIERO GANAR LOS $40.000”.

Supongamos que puede venderlo ahora en promoción por:

$95.000.

Margen bruto simplificado:

$15.000.

Parece que está “perdiendo”:

$25.000 de margen esperado.

Pero falta una pregunta:

¿QUÉ PUEDE HACER CON LOS $95.000 CUANDO RECUPERE LA CAJA?

Si puede utilizarlos inmediatamente para comprar un producto que rota varias veces durante el año, quizá aceptar un margen menor sobre el producto detenido sea económicamente superior a continuar esperando.

EL MARGEN NO DEBE ANALIZARSE SIN EL TIEMPO

Observe dos productos.

PRODUCTO A

Margen → 40 %

Tarda → 12 meses en venderse.

PRODUCTO B

Margen → 15 %

Rota → 6 veces durante el año.

No puede concluir automáticamente:

“A ES MEJOR PORQUE DEJA MAYOR MARGEN”.

La velocidad con la que el capital vuelve a convertirse en dinero importa muchísimo.

EJEMPLO SENCILLO

Capital:

$10 millones.

Producto A genera hipotéticamente:

40 %

pero rota una vez al año.

Resultado bruto simplificado:

$4 millones.

Producto B genera:

15 % por ciclo

y el mismo capital consigue completar varios ciclos durante el año.

Sin afirmar que los resultados se reinvierten siempre íntegramente ni ignorar costos, el ejemplo muestra una idea fundamental:

UN MARGEN MENOR PUEDE SER MUY INTERESANTE CUANDO EL DINERO ROTA MUCHO MÁS RÁPIDO.

Por eso debe mirar:

MARGEN + ROTACIÓN.

No solamente:

MARGEN.

INVENTARIO VIEJO: PROMOCIÓN ANTES QUE OLVIDO

Cuando identifica mercancía que lleva demasiado tiempo almacenada, tiene varias alternativas:

PROMOCIÓN

DESCUENTO

COMBO

2 × 1

VENTA JUNTO CON UN PRODUCTO DE ALTA ROTACIÓN

BONIFICACIÓN POR VOLUMEN

CAMPAÑA PARA CLIENTES ANTIGUOS

VENTA POR OTRO CANAL

VENTA MAYORISTA

LIQUIDACIÓN.

El objetivo es:

VOLVER A CONVERTIR INVENTARIO EN CAJA.

USE EL PRODUCTO QUE ROTA PARA AYUDAR AL QUE NO ROTA

Supongamos:

Producto A → alta rotación.

Producto B → baja rotación.

En lugar de seguir esperando que B se venda solo, puede analizar:

COMBO A + B.

Ejemplo:

A → $100.000

B → $50.000

Precio separado → $150.000.

Combo promocional:

$135.000.

El cliente percibe un beneficio.

La empresa mueve:

DOS INVENTARIOS.

Pero antes debe calcular que el precio combinado continúe cubriendo adecuadamente:

COSTOS + IMPUESTOS + COMISIONES + DEMÁS COSTOS DE LA OPERACIÓN.

NO HAGA DESCUENTOS A CIEGAS

Promocionar inventario lento no significa:

BAJAR PRECIOS SIN HACER CUENTAS.

Debe conocer:

Costo → $______

Precio actual → $______

Margen actual → $______

Precio promocional → $______

Margen promocional → $______

Tiempo almacenado → ______ meses

Unidades existentes → ______

Valor total detenido → $______

Ahora sí puede decidir.

EXISTE UN MOMENTO EN QUE RECUPERAR CAJA PUEDE SER MÁS IMPORTANTE QUE DEFENDER EL MARGEN ORIGINAL

Supongamos que compró un producto por:

$100.000.

Esperaba venderlo en:

$160.000.

Después de mucho tiempo, el mercado solamente acepta aproximadamente:

$120.000.

La empresa puede seguir diciendo:

“NO VENDO POR MENOS DE $160.000”.

Pero el mercado no conoce ni está obligado a respetar:

EL MARGEN QUE USTED ESPERABA.

La pregunta correcta pasa a ser:

¿CUÁNTO PUEDO RECUPERAR HOY Y QUÉ PUEDO HACER CON ESE DINERO?

CUIDADO CON ESTA TRAMPA

“SI LO VENDO BARATO, PIERDO.”

No necesariamente.

Puede existir una diferencia entre:

GANAR MENOS DE LO ESPERADO

y:

VENDER POR DEBAJO DEL COSTO.

Ejemplo:

Costo → $80.000

Precio esperado → $120.000

Precio promocional → $95.000.

No obtuvo los:

$40.000

de margen esperado.

Pero todavía existe un margen bruto simplificado de:

$15.000.

Y recuperó:

$95.000 DE CAJA.

Son dos análisis diferentes.

¿Y SI TOCA VENDER POR DEBAJO DEL COSTO?

Puede ocurrir en inventarios:

OBSOLETOS + DETERIORADOS + ESTACIONALES + PRÓXIMOS A VENCER + TECNOLÓGICAMENTE SUPERADOS.

Aquí la decisión debe comparar:

RECUPERAR UNA PARTE HOY

contra:

ARRIESGARSE A RECUPERAR TODAVÍA MENOS DESPUÉS.

Supongamos:

Costo histórico → $100.000

Oferta actual → $70.000

Posible valor dentro de seis meses → incierto.

La empresa ya incurrió en el costo histórico.

La pregunta económica actual es:

¿QUÉ ALTERNATIVA PRESERVA MÁS VALOR DESDE HOY HACIA ADELANTE?

Esto no significa que vender por debajo del costo sea siempre conveniente.

Significa que:

EL COSTO ORIGINAL NO PUEDE OBLIGAR AL MERCADO A PAGARLO.

LA EDAD DEL INVENTARIO DEBE MEDIRSE

No debería existir una bodega donde nadie pueda responder:

¿DESDE CUÁNDO TENEMOS ESTO?

Clasifique el inventario, por ejemplo:

0-30 días

31-60 días

61-90 días

91-180 días

181-365 días

Más de 365 días.

Los rangos adecuados dependerán del negocio.

Un supermercado y un vendedor de maquinaria no pueden utilizar exactamente la misma regla.

Pero toda empresa debería saber:

QUÉ PARTE DE SU INVENTARIO ESTÁ ENVEJECIENDO.

CREE ALERTAS ANTES DE QUE SEA DEMASIADO TARDE

No espere a que el producto lleve:

DOS AÑOS

en la bodega.

Puede establecer alertas.

Ejemplo:

A los 90 días → revisar.

A los 120 → activar promoción.

A los 180 → estrategia especial de salida.

Los períodos son únicamente ilustrativos.

Cada empresa debe definirlos según:

SU CICLO NORMAL DE VENTA.

NO SIGA COMPRANDO LO QUE NO VENDE

Parece evidente.

Pero ocurre.

Inventario existente:

500 unidades.

Venta mensual:

20 unidades.

Meses aproximados de inventario:

500 ÷ 20 =

25 MESES.

Y el sistema vuelve a generar una orden de compra por:

200 UNIDADES.

Antes de comprar nuevamente debería aparecer una alerta:

¿POR QUÉ ESTAMOS COMPRANDO MÁS?

EL SISTEMA DE COMPRAS DEBE MIRAR LAS VENTAS

Comprar no debería depender únicamente de:

“SIEMPRE PEDIMOS 100”.

Debe mirar:

VENTA PROMEDIO + INVENTARIO ACTUAL + PEDIDOS PENDIENTES + TEMPORADA + TIEMPO DE ENTREGA DEL PROVEEDOR.

NO TODAS LAS REFERENCIAS MERECEN SEGUIR EXISTIENDO

Una empresa puede acumular cientos o miles de referencias porque nunca toma la decisión de:

DESCONTINUAR PRODUCTOS.

Cada referencia adicional puede implicar:

CAPITAL + ESPACIO + CONTROL + CONTEO + ADMINISTRACIÓN + RIESGO DE PÉRDIDA.

Si un producto casi no vende y no cumple una función estratégica:

¿POR QUÉ SEGUIMOS COMPRÁNDOLO?

DESCUBRA QUÉ INVENTARIO PRODUCE SU DINERO

Haga una clasificación sencilla.

PRODUCTOS ESTRELLA

Alta venta + buen margen.

PRODUCTOS DE ROTACIÓN

Alta venta + margen menor.

PRODUCTOS RENTABLES PERO LENTOS

Buen margen + baja rotación.

PRODUCTOS PROBLEMA

Baja venta + bajo margen + mucho inventario.

Los últimos merecen atención inmediata.

NO MIDA AL VENDEDOR SOLAMENTE POR VENTAS

Si premia exclusivamente:

VALOR TOTAL VENDIDO,

el vendedor puede concentrarse en los productos más fáciles de vender.

Puede diseñar campañas temporales para incentivar también:

LA SALIDA DE INVENTARIO ANTIGUO.

Ejemplo:

Comisión normal → producto corriente.

Incentivo especial → determinadas referencias envejecidas.

Pero debe hacerse sin incentivar:

VENTAS MALAS + DESCUENTOS DESTRUCTIVOS + COLOCACIONES QUE DESPUÉS SE DEVUELVAN.

USE DATOS, NO MEMORIA

No pregunte solamente al encargado:

“¿QUÉ PRODUCTOS ESTÁN QUIETOS?”

Obtenga un reporte.

Por referencia:

UNIDADES

COSTO TOTAL

FECHA DE ÚLTIMA COMPRA

FECHA DE ÚLTIMA VENTA

VENTA DE LOS ÚLTIMOS 30/90/180 DÍAS

MARGEN

MESES DE INVENTARIO.

Puede descubrir que el problema no son cinco productos.

Son:

$80 MILLONES ESCONDIDOS ENTRE 200 REFERENCIAS.

EL ESPACIO DE BODEGA TAMBIÉN CUESTA

Inventario lento ocupa:

ESTANTERÍAS + METROS CUADRADOS + PERSONAL + SEGUROS + CONTROL + ENERGÍA EN ALGUNOS NEGOCIOS.

Incluso puede obligar a alquilar:

UNA BODEGA MÁS GRANDE.

Entonces el costo de conservarlo no es solamente:

EL DINERO QUE PAGÓ POR ÉL.

UNA EMPRESA PUEDE ESTAR PIDIENDO CRÉDITO MIENTRAS TIENE EL DINERO GUARDADO EN LA BODEGA

Esta situación merece especial atención.

La empresa necesita:

$50 millones

para operar.

Solicita un crédito.

Pero descubre:

Inventario sin rotación → $70 millones.

No significa que pueda convertir inmediatamente los $70 millones en efectivo.

Pero sí aparece una pregunta estratégica:

¿PUEDO LIQUIDAR UNA PARTE DE ESTE INVENTARIO ANTES DE ENDEUDARME MÁS?

Tal vez una promoción que libere:

$20 millones de caja

reduzca la necesidad de financiación.

EJEMPLO

Crédito requerido inicialmente:

$50 millones.

Liquidación razonable de inventario lento:

Recuperación de caja → $20 millones.

Nueva necesidad:

$30 millones.

Ahora la empresa podría endeudarse menos.

Y por tanto pagar:

MENOS INTERESES.

El inventario dejó de ser únicamente un problema comercial.

Se convirtió en una herramienta para:

MEJORAR LA TESORERÍA.

¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?

Saque un reporte completo de inventarios.

Ordénelo por:

FECHA DE ÚLTIMA VENTA.

Después identifique:

LOS 20 PRODUCTOS CON MAYOR VALOR ECONÓMICO QUE MENOS SE MUEVEN.

No necesariamente los que tienen más unidades.

Los que tienen:

MÁS DINERO INMOVILIZADO.

Para cada uno decida:

MANTENER

DEJAR DE COMPRAR

PROMOCIONAR

CREAR COMBO

CAMBIAR CANAL DE VENTA

NEGOCIAR DEVOLUCIÓN CON PROVEEDOR

TRASLADAR A OTRA SEDE

VENDER AL POR MAYOR

LIQUIDAR

DAR DE BAJA CUANDO CORRESPONDA.

CREE UN INDICADOR MUY SIMPLE

Cada mes pregunte:

¿CUÁNTO DINERO TENGO EN INVENTARIO QUE NO SE HA MOVIDO DURANTE X MESES?

Ejemplo:

Mes anterior:

Inventario lento → $100 millones.

Mes actual:

Inventario lento → $82 millones.

Liberó:

$18 millones

de inventario lento, si la disminución corresponde efectivamente a ventas o salidas económicamente útiles y no simplemente a reclasificaciones.

Ahora la empresa puede medir:

SI REALMENTE ESTÁ RESOLVIENDO EL PROBLEMA.

CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL

No espere a que un producto se vuelva:

INVENDIBLE

para decidir qué hacer con él.

Cuando detecte que una referencia dejó de rotar:

ACTÚE TEMPRANO.

Promociónela.

Cree un combo.

Cambie el canal.

Negocie su devolución si es posible.

Detenga nuevas compras.

Ajuste el precio.

Busque clientes diferentes.

Y si es necesario, evalúe una liquidación económicamente razonable.

PARA RECORDAR

El inventario tiene una misión:

VENDERSE.

Una bodega llena no necesariamente significa:

UNA EMPRESA RICA.

Puede significar:

UNA EMPRESA CON MUCHO DINERO DETENIDO.

Y mientras ese dinero permanece inmóvil puede sufrir:

INFLACIÓN + OBSOLESCENCIA + DETERIORO + COSTOS DE ALMACENAMIENTO + PÉRDIDA DE OPORTUNIDADES.

Por eso no se enamore del precio al que esperaba vender.

Pregúntese:

¿CUÁNTO DINERO TENGO DETENIDO AQUÍ Y CUÁL ES LA MEJOR MANERA DE PONERLO A CIRCULAR OTRA VEZ?

Porque muchas veces una empresa no necesita primero:

MÁS CAPITAL.

Necesita descubrir cuánto capital ya tiene:

ATRAPADO EN SU PROPIA BODEGA.