EL INVENTARIO DEBE TENER UNA FECHA DE DECISIÓN: MIENTRAS MÁS ENVEJECE, MÁS AGRESIVA DEBE SER LA ESTRATEGIA PARA VENDERLO

EL INVENTARIO DEBE TENER UNA FECHA DE DECISIÓN: MIENTRAS MÁS ENVEJECE, MÁS AGRESIVA DEBE SER LA ESTRATEGIA PARA VENDERLO

Uno de los errores más frecuentes con el inventario lento es reconocer que existe, pero no tomar ninguna decisión:

“ESO ALGÚN DÍA SE VENDE.”

Pasan tres meses.

Después seis.

Después un año.

Y la mercancía continúa exactamente en el mismo lugar.

El problema es que el tiempo también puede modificar el valor económico de un inventario.

Por eso cada empresa debería establecer:

UNA EDAD MÁXIMA A PARTIR DE LA CUAL EL INVENTARIO OBLIGATORIAMENTE DEBE SER REVISADO.

No significa que todo producto viejo deba rematarse.

Significa que:

NINGÚN INVENTARIO DEBERÍA ENVEJECER INDEFINIDAMENTE SIN QUE ALGUIEN TOME UNA DECISIÓN.

¿QUÉ ESTÁ PASANDO?

Supongamos que una empresa tiene:

$400 millones en inventario.

Al clasificarlo por antigüedad encuentra:

0–90 días → $220 millones

91–180 días → $80 millones

181–365 días → $60 millones

Más de un año → $40 millones.

La empresa descubre entonces que:

$100 MILLONES

llevan más de seis meses almacenados.

La pregunta ya no debería ser solamente:

¿CUÁNTO INVENTARIO TENEMOS?

Debe ser:

¿DESDE CUÁNDO LO TENEMOS?

DOS EMPRESAS PUEDEN TENER EL MISMO INVENTARIO Y UNA SITUACIÓN COMPLETAMENTE DIFERENTE

Empresa A:

Inventario → $500 millones

La mayor parte rota constantemente.

Empresa B:

Inventario → $500 millones

Una parte importante lleva más de un año sin venderse.

Contablemente ambas pueden mostrar una cifra importante de inventarios.

Económicamente:

NO TIENEN LA MISMA CALIDAD DE INVENTARIO.

Por eso no basta conocer:

EL VALOR TOTAL.

Hay que conocer:

SU ANTIGÜEDAD Y SU CAPACIDAD REAL DE CONVERTIRSE EN VENTA.

CREE UN “SEMÁFORO” DE INVENTARIOS

Los períodos deben adaptarse a cada actividad, pero una empresa podría construir algo así:

VERDE

Inventario dentro de su ciclo normal de venta.

Acción:

MANTENER Y REPONER SEGÚN DEMANDA.

AMARILLO

Producto que comienza a venderse más lentamente de lo esperado.

Acción:

REVISAR PRECIO + EXHIBICIÓN + CANAL + NIVEL DE EXISTENCIAS.

NARANJA

Producto claramente envejecido.

Acción:

DETENER REPOSICIÓN + ACTIVAR PROMOCIÓN + BUSCAR NUEVOS CANALES.

ROJO

Inventario con muy baja probabilidad de venta normal.

Acción:

DECISIÓN DE SALIDA.

Los días exactos no son universales.

Una tienda de moda, una ferretería y un distribuidor de maquinaria tienen ciclos completamente diferentes.

Lo importante es que exista:

UNA REGLA.

NO ESPERE A QUE EL PRODUCTO ENTRE EN ROJO PARA PROMOCIONARLO

Aquí está una de las decisiones más importantes.

Un producto que comienza a perder rotación quizá pueda venderse con:

10 % DE DESCUENTO.

Seis meses después puede necesitar:

30 %.

Un año después quizá nadie lo quiera ni siquiera con:

50 %.

Por eso una promoción temprana puede preservar más valor que:

UNA LIQUIDACIÓN TARDÍA.

EJEMPLO

Costo:

$100.000.

Precio normal:

$150.000.

Después de detectar una caída en rotación, podría venderse en:

$135.000.

Todavía existe un margen bruto simplificado de:

$35.000.

Pero la empresa decide esperar porque quiere:

$150.000.

Meses después el mercado solamente acepta:

$105.000.

Esperar para proteger:

$15.000 adicionales de precio

terminó poniendo en riesgo:

$30.000 DE MARGEN.

No siempre ocurrirá así.

Pero muestra por qué:

EL TIEMPO DEBE FORMAR PARTE DE LA DECISIÓN DE PRECIO.

PROMOCIONAR NO ES SOLAMENTE BAJAR EL PRECIO

Antes de liquidar puede probar diferentes estrategias.

CAMBIE LA EXHIBICIÓN

Un producto que nadie ve difícilmente se vende.

CAMBIE EL CANAL

Lo que no funciona en tienda física podría funcionar en:

INTERNET + REDES + MARKETPLACE + VENTA MAYORISTA + OTRA SUCURSAL.

CAMBIE EL CLIENTE OBJETIVO

Tal vez el producto sí tiene mercado, pero:

NO ENTRE SUS CLIENTES HABITUALES.

HAGA UN COMBO

Una referencia lenta puede acompañar una de alta rotación.

OFREZCA DESCUENTO POR CANTIDAD

Puede interesar a otro comerciante o cliente empresarial.

ACTIVE A SU FUERZA DE VENTAS

El vendedor no puede impulsar una referencia que ni siquiera sabe que la empresa necesita mover.

HAGA PROMOCIONES SELECTIVAS, NO DESCUENTOS GENERALES

Si tiene:

20 PRODUCTOS LENTOS

no necesita poner:

20 % DE DESCUENTO EN TODA LA TIENDA.

Eso puede reducir el margen de productos que:

YA SE VENDÍAN PERFECTAMENTE.

Promocione:

EL INVENTARIO QUE NECESITA MOVER.

No necesariamente:

TODO EL INVENTARIO.

EJEMPLO

Producto A:

Alta rotación.

Se vende sin descuento.

Producto B:

Sin movimiento durante ocho meses.

Una promoción general del 20 % reduce el precio de ambos.

¿Qué ocurrió?

Perdió margen en A:

SIN NECESIDAD.

El objetivo era:

MOVER B.

Por eso una buena estrategia de inventarios utiliza promociones:

QUIRÚRGICAS, NO INDISCRIMINADAS.

USE COMBOS CON INTELIGENCIA

Supongamos:

Producto A:

Alta rotación.

Precio → $100.000.

Producto B:

Lento.

Precio → $40.000.

En lugar de ofrecer B con un gran descuento por separado, puede probar:

A + B POR $125.000.

Pero haga primero las cuentas.

Debe conocer:

COSTO DE A + COSTO DE B + COMISIONES + IMPUESTOS + COSTOS DE ENTREGA + MARGEN RESULTANTE.

El combo debe ayudar a liberar inventario:

SIN CREAR UNA VENTA QUE DESTRUYA VALOR.

PRUEBE “SEGUNDA UNIDAD” CUANDO TENGA SENTIDO

Algunos inventarios pueden moverse con:

SEGUNDA UNIDAD CON DESCUENTO.

Esto puede ser más útil que reducir el precio de la primera unidad porque aumenta:

LA CANTIDAD QUE SALE DE BODEGA POR TRANSACCIÓN.

Ejemplo:

Precio normal → $50.000.

Segunda unidad → 50 % de descuento.

Venta total:

$75.000 por dos unidades.

Precio promedio:

$37.500 por unidad.

Antes de hacerlo, compare ese precio promedio con:

EL COSTO Y LOS DEMÁS GASTOS.

UTILICE PRODUCTOS LENTOS COMO PARTE DE UNA NEGOCIACIÓN

Un cliente empresarial compra:

100 unidades de un producto de alta rotación.

La empresa puede ofrecer una condición comercial que incluya determinadas referencias lentas si:

TIENEN UTILIDAD REAL PARA EL CLIENTE.

No se trata de:

OBLIGARLE A RECIBIR LO QUE NADIE QUIERE.

Se trata de construir una oferta donde ambas partes:

OBTENGAN VALOR.

NEGOCIE CON EL PROVEEDOR

Inventario lento no siempre tiene que terminar en:

REBAJA AL CLIENTE.

Pregunte al proveedor:

¿ACEPTA DEVOLUCIÓN?

¿ACEPTA CAMBIO POR REFERENCIAS DE MAYOR ROTACIÓN?

¿PUEDE TRASLADARLO A OTRO DISTRIBUIDOR?

¿OFRECE NOTA CRÉDITO?

¿PUEDE APOYAR UNA PROMOCIÓN?

¿PUEDE COMPARTIR EL COSTO DEL DESCUENTO?

Un proveedor interesado en conservar la relación comercial puede tener alternativas.

MUEVA INVENTARIO ENTRE SUCURSALES

Producto:

No rota en sede A.

Pero tiene demanda en sede B.

Antes de:

DESCONTARLO,

pregunte:

¿ESTÁ EN EL LUGAR EQUIVOCADO?

Una empresa con varias sedes puede tener simultáneamente:

Sede A → exceso.

Sede B → faltante.

Y realizar una nueva compra para B mientras A tiene exactamente:

EL MISMO PRODUCTO DETENIDO.

Eso es capital mal distribuido.

PRIMERO TRASLADE, DESPUÉS COMPRE

Antes de generar una orden de compra, el sistema debería consultar:

INVENTARIO TOTAL DE TODAS LAS SEDES.

Ejemplo:

Medellín → 2 unidades.

Rionegro → 50 unidades.

Medellín solicita → 10 unidades.

Antes de comprar:

¿PUEDO TRASLADAR 8 DESDE RIONEGRO?

Así evita:

COMPRAR LO QUE LA EMPRESA YA TIENE.

VENDER INVENTARIO LENTO PUEDE SER MÁS VALIOSO QUE CONSEGUIR UNA VENTA NUEVA

Imagine que el departamento comercial consigue:

$20 millones de ventas nuevas

pero para atenderlas necesita comprar:

$15 millones adicionales de inventario.

Al mismo tiempo podría vender:

$20 millones de inventario antiguo

que ya estaba pagado y almacenado.

Las dos ventas pueden tener impactos muy diferentes sobre:

LA CAJA.

Por eso las campañas comerciales deberían considerar también:

QUÉ INVENTARIO CONVIENE VENDER PRIMERO.

CREE UNA “CAMPAÑA DE LIBERACIÓN DE CAJA”

En lugar de decir a sus vendedores:

“TENEMOS PRODUCTOS VIEJOS”.

Defina un objetivo concreto:

Inventario lento actual → $80 millones.

Objetivo en 90 días → $50 millones.

Capital a liberar → $30 millones.

Ahora toda la empresa entiende el propósito:

NO ES SOLAMENTE DESOCUPAR LA BODEGA.

Es:

RECUPERAR $30 MILLONES QUE ESTÁN INMOVILIZADOS.

MIDA EL RESULTADO EN CAJA, NO SOLO EN UNIDADES

Campaña:

Vendió 1.000 unidades.

Suena bien.

Pero:

¿Cuánto costaban?

¿Cuánto efectivo recuperó?

¿Cuánto margen conservó?

¿Cuánto inventario envejecido queda?

¿Cuánto espacio liberó?

¿Tuvo que dar crédito?

¿El cliente ya pagó?

Porque vender inventario a crédito puede cambiar:

INVENTARIO LENTO

por:

CARTERA LENTA.

Y entonces el dinero:

SIGUE SIN VOLVER A CAJA.

ESTA DISTINCIÓN ES FUNDAMENTAL

El ciclo no termina en:

“SE VENDIÓ”.

Si vende a crédito:

INVENTARIO → CARTERA.

Solo cuando cobra:

CARTERA → CAJA.

Por eso una liquidación destinada a recuperar liquidez debe vigilar:

LAS CONDICIONES DE PAGO.

NO LIQUIDE PARA VOLVER A COMPRAR LO MISMO

Este error puede destruir todo el trabajo.

Empresa:

Promociona inventario lento.

Lo vende.

Recupera:

$20 millones.

Una semana después compras vuelve a pedir:

LAS MISMAS REFERENCIAS.

Resultado:

EL DINERO REGRESÓ A LA MISMA BODEGA.

Cuando un producto entra en estrategia de salida, debería existir una señal:

NO REPONER

salvo decisión justificada.

PREGUNTE POR QUÉ EL PRODUCTO DEJÓ DE VENDERSE

No todos los problemas se resuelven con descuento.

Puede ser:

PRECIO ALTO

MALA EXHIBICIÓN

PRODUCTO OBSOLETO

COMPETENCIA MÁS BARATA

NUEVA TECNOLOGÍA

CAMBIO DE MODA

MALA UBICACIÓN

VENDEDORES NO LO OFRECEN

FALTA DE PUBLICIDAD

MERCADO SATURADO

COMPRA EXCESIVA

ERROR EN LA SELECCIÓN DEL PRODUCTO.

Cada causa requiere:

UNA SOLUCIÓN DIFERENTE.

SI EL PROBLEMA ES PRECIO, CORRIJA PRECIO SI EL PROBLEMA ES VISIBILIDAD, PROMOCIÓNELO SI EL PROBLEMA ES UBICACIÓN, TRASLÁDELO SI EL PROBLEMA ES EXCESO, DETENGA COMPRAS SI EL PRODUCTO YA NO TIENE MERCADO, LIQUIDE A TIEMPO

Esa es la diferencia entre:

ADMINISTRAR INVENTARIO

y simplemente:

ALMACENARLO.

CUIDADO CON EL “ALGÚN DÍA SE VENDE”

Supongamos:

Inventario detenido → $50 millones.

Después de un año sigue allí.

La empresa dice:

“NO HEMOS PERDIDO PORQUE TODAVÍA TENEMOS LA MERCANCÍA”.

Pero durante ese año pudo haber ocurrido:

INFLACIÓN + ALMACENAMIENTO + SEGURO + DETERIORO + OBSOLESCENCIA + CAPITAL INMOVILIZADO + OPORTUNIDADES PERDIDAS.

Que físicamente conserve el producto no significa que:

SU VALOR ECONÓMICO PERMANEZCA INTACTO.

HAGA UNA REUNIÓN DE INVENTARIO ENVEJECIDO

Una vez al mes revise exclusivamente:

INVENTARIO AMARILLO + NARANJA + ROJO.

Para cada referencia debe quedar una decisión:

SE MANTIENE

SE PROMOCIONA

SE TRASLADA

SE DEVUELVE

SE VENDE POR OTRO CANAL

SE LIQUIDA

SE DESCONTINÚA

SE DA DE BAJA CUANDO CORRESPONDA.

Lo que no debería permitirse es:

“LO REVISAMOS EL PRÓXIMO MES”

durante doce meses consecutivos.

¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?

Obtenga el inventario que lleva más tiempo sin venderse.

Ordénelo de:

MAYOR A MENOR VALOR EN PESOS.

No empiece necesariamente por el producto más viejo.

Empiece por donde existe:

MÁS CAPITAL COMPROMETIDO.

Seleccione los primeros:

10 O 20 PRODUCTOS.

Para cada uno responda:

¿POR QUÉ NO SE VENDE?

¿CUÁNTO DINERO HAY INVERTIDO?

¿CUÁNTO PODRÍA RECUPERAR HOY?

¿PUEDO PROMOCIONARLO?

¿PUEDO HACER UN COMBO?

¿PUEDO TRASLADARLO?

¿PUEDO DEVOLVERLO?

¿DEBO DEJAR DE COMPRARLO?

¿CUÁL ES LA FECHA LÍMITE PARA TOMAR UNA DECISIÓN DEFINITIVA?

CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL

No permita que un inventario pase de:

NUEVO → LENTO → VIEJO → OBSOLETO

sin cambiar la estrategia.

A medida que envejece el producto:

DEBE AUMENTAR LA INTENSIDAD DE LA DECISIÓN COMERCIAL.

Primero:

OBSERVE.

Después:

PROMOCIONE.

Luego:

CAMBIE CANAL + PRECIO + COMBO + UBICACIÓN.

Y si el mercado definitivamente cambió:

TOME UNA DECISIÓN DE SALIDA.

PARA RECORDAR

El peor momento para intentar vender un inventario es:

CUANDO YA NADIE LO QUIERE.

Por eso la empresa debe actuar:

ANTES.

Un descuento temprano puede parecer una renuncia a una parte del margen.

Pero una liquidación tardía puede significar renunciar:

A CASI TODO EL CAPITAL.

No convierta su bodega en un museo de las decisiones de compra del pasado.

Cada producto almacenado representa:

DINERO DE LA EMPRESA.

Y cuando ese producto deja de moverse, la pregunta no debería ser:

“¿CUÁNTO TIEMPO MÁS PODEMOS GUARDARLO?”

Sino:

“¿QUÉ DECISIÓN DEBEMOS TOMAR HOY PARA CONVERTIR ESTE INVENTARIO NUEVAMENTE EN DINERO?”