NO DEJE QUE UNA SOLA REFERENCIA CONCENTRE DEMASIADO DINERO: DIVERSIFIQUE EL RIESGO DE SU INVENTARIO
Una empresa puede tener un inventario que aparentemente rota bien y, aun así, estar asumiendo un riesgo importante:
TENER DEMASIADO DINERO CONCENTRADO EN UN SOLO PRODUCTO.
Esto ocurre especialmente cuando una referencia:
SE VENDE MUCHO + DEJA BUEN MARGEN + ESTÁ DE MODA + EL PROVEEDOR OFRECE UN BUEN PRECIO.
El empresario piensa:
“SI ESTO SE VENDE TAN BIEN, COMPREMOS TODO LO QUE PODAMOS.”
Pero una buena venta histórica no garantiza que la demanda futura permanezca exactamente igual.
Puede aparecer:
UN COMPETIDOR + UN PRODUCTO SUSTITUTO + UNA NUEVA TECNOLOGÍA + UNA CAÍDA DE PRECIO + UN CAMBIO DE MODA + UN CAMBIO DE TEMPORADA + UNA NUEVA REGULACIÓN + UN PROBLEMA DE CALIDAD.
Por eso incluso un producto excelente puede convertirse en:
UN RIESGO SI CONCENTRA DEMASIADO CAPITAL.
¿QUÉ ESTÁ PASANDO?
Supongamos:
Inventario total → $500 millones.
Una sola referencia representa:
$180 millones.
Eso significa que aproximadamente:
36 % DEL DINERO INVERTIDO EN INVENTARIO
depende de lo que ocurra con:
UN SOLO PRODUCTO.
Si continúa vendiéndose normalmente, puede no existir problema.
Pero imagine que su demanda cae:
40 %.
Ahora una parte importante del capital de la empresa puede comenzar a:
ROTAR MUCHO MÁS DESPACIO.
UN PRODUCTO ESTRELLA TAMBIÉN PUEDE ENVEJECER
Hoy vende:
1.000 unidades mensuales.
La empresa compra:
6.000 unidades
pensando en seis meses de ventas.
Un competidor introduce una alternativa.
La venta baja a:
400 unidades mensuales.
Ahora las 6.000 unidades representan aproximadamente:
15 MESES DE VENTA
si la nueva velocidad se mantiene.
Lo que parecía:
INVENTARIO DE ALTA ROTACIÓN
puede convertirse rápidamente en:
SOBREINVENTARIO.
POR ESO NO COMPRE SOLAMENTE MIRANDO EL PASADO
La venta histórica es fundamental.
Pero también pregunte:
¿LA DEMANDA SIGUE IGUAL?
¿EL PRECIO DE MERCADO ESTÁ CAMBIANDO?
¿APARECIERON NUEVOS COMPETIDORES?
¿EXISTE UNA NUEVA VERSIÓN DEL PRODUCTO?
¿ESTAMOS CERCA DEL FINAL DE LA TEMPORADA?
¿NUESTROS CLIENTES SIGUEN COMPRANDO CON LA MISMA FRECUENCIA?
Comprar inventario es una decisión:
HACIA EL FUTURO.
No basta con saber lo que ocurrió:
AYER.
REVISE LA VELOCIDAD, NO SOLAMENTE EL VOLUMEN
Supongamos:
Enero → 1.000 unidades.
Febrero → 950.
Marzo → 850.
Abril → 700.
Mayo → 550.
El producto todavía vende:
550 UNIDADES MENSUALES.
Puede parecer excelente.
Pero existe otra información:
SU DEMANDA VIENE CAYENDO MES TRAS MES.
Si compras continúa utilizando un promedio antiguo de:
900 unidades mensuales,
puede comenzar a acumular inventario.
Por eso mire:
NIVEL DE VENTAS + TENDENCIA.
DETECTE LA DESACELERACIÓN ANTES DE QUE EL PRODUCTO SE VUELVA LENTO
Esta es una diferencia muy importante.
No espere a preguntar:
“¿QUÉ INVENTARIO NO SE HA VENDIDO EN SEIS MESES?”
Pregunte también:
“¿QUÉ PRODUCTOS ESTÁN VENDIENDO CADA VEZ MENOS?”
El segundo reporte puede avisarle:
ANTES DE QUE APAREZCA EL PROBLEMA.
EJEMPLO
Producto:
Venta promedio anterior → 500 unidades mensuales.
Últimos tres meses:
400 → 320 → 250.
Inventario actual:
1.500 unidades.
Utilizando la venta antigua:
1.500 ÷ 500 =
3 meses de inventario.
Parece razonable.
Utilizando la venta reciente de 250:
1.500 ÷ 250 =
6 meses.
La misma bodega.
La misma cantidad.
Pero el riesgo cambió porque:
CAMBIÓ LA VELOCIDAD DE VENTA.
CREE UNA ALERTA DE “PRODUCTOS QUE SE ESTÁN FRENANDO”
No espere hasta:
CERO VENTAS.
Compare, por ejemplo:
ÚLTIMOS 30 DÍAS
contra:
PROMEDIO ANTERIOR.
O:
ÚLTIMOS 3 MESES
contra:
EL MISMO PERÍODO DEL AÑO ANTERIOR, cuando exista estacionalidad.
El objetivo no es reaccionar ante cualquier pequeña variación.
Es detectar:
CAMBIOS IMPORTANTES Y PERSISTENTES.
SI LA VENTA BAJA, LA COMPRA DEBE REACCIONAR
Este es un error muy frecuente.
Ventas disminuyen:
30 %.
Compras continúan iguales.
Resultado:
EL INVENTARIO EMPIEZA A CRECER.
Después de varios meses la empresa pregunta:
“¿POR QUÉ TENEMOS TANTA MERCANCÍA?”
Porque:
LA VELOCIDAD DE ENTRADA NO CAMBIÓ CUANDO CAMBIÓ LA VELOCIDAD DE SALIDA.
PIENSE EN UNA TINA DE AGUA
Inventario funciona de manera parecida.
Mercancía que entra:
COMPRAS.
Mercancía que sale:
VENTAS.
Si entran:
100 unidades
y salen:
100,
el nivel permanece aproximadamente estable.
Si entran:
100
pero ahora solamente salen:
60,
cada período quedan:
40 ADICIONALES.
Después de cinco períodos:
200 unidades adicionales.
El problema no apareció de repente.
Se acumuló:
POCO A POCO.
UNA REDUCCIÓN PEQUEÑA DE VENTAS PUEDE CREAR UN GRAN INVENTARIO CON EL TIEMPO
Ejemplo:
Compra mensual → 1.000 unidades.
Antes vendía → 1.000.
Ahora vende → 850.
Exceso mensual:
150 unidades.
Después de seis meses:
150 × 6 =
900 unidades adicionales.
Si cuestan:
$100.000 cada una,
capital adicional acumulado:
$90 MILLONES.
Una reducción de ventas que parecía manejable terminó atrapando:
$90 MILLONES.
ESTA ES UNA ALERTA DE CAJA TEMPRANA
Por eso tesorería no debería enterarse del exceso de inventario:
CUANDO YA NO HAY DINERO.
Debería existir una alerta cuando:
LAS COMPRAS SUPERAN DE FORMA PERSISTENTE LAS SALIDAS.
COMPARE COMPRAS CONTRA VENTAS POR CATEGORÍA
Ejemplo:
Categoría Compras del período Costo asociado a salidas/ventas Tendencia inventario A $100 M $95 M Estable B $80 M $50 M Creciendo C $40 M $45 M Disminuyendo
La categoría B merece investigación.
No significa automáticamente que exista exceso: puede estar preparando una temporada o existir otra razón válida.
Pero la pregunta es necesaria:
¿POR QUÉ ESTAMOS METIENDO MUCHO MÁS INVENTARIO DEL QUE ESTÁ SALIENDO?
NO CONCENTRE LA COMPRA SOLO PORQUE EL PROVEEDOR OFRECE UN PRECIO ESPECIAL
Supongamos que su producto estrella cuesta:
$100.000.
Proveedor ofrece:
$85.000
si compra:
5.000 unidades.
Ahorro potencial frente al precio de referencia:
$75 millones.
Parece extraordinario.
Pero la compra exige:
5.000 × $85.000 =
$425 MILLONES.
Ahora pregunte:
¿CUÁNTO REPRESENTAN $425 MILLONES DE MI CAPITAL DISPONIBLE?
¿CUÁNTO TARDO EN VENDER 5.000 UNIDADES?
¿QUÉ OCURRE SI EL PRECIO DE MERCADO BAJA?
¿QUÉ OCURRE SI SALE un modelo nuevo?
¿QUÉ OCURRE SI LA demanda cae?
El descuento puede ser excelente.
La concentración:
PUEDE NO SERLO.
UN PRECIO MÁS BAJO PUEDE HACERLE COMPRAR UN PROBLEMA MÁS GRANDE
Imagine que después de comprar a:
$85.000
aparece una nueva versión y el precio comercial del producto anterior cae fuertemente.
El supuesto ahorro de:
$15.000 por unidad
puede desaparecer si necesita aplicar:
$25.000 O $30.000 DE DESCUENTO
para sacar la mercancía.
Por eso:
PRECIO DE COMPRA Y RIESGO DE INVENTARIO DEBEN ANALIZARSE JUNTOS.
DIVIDA LAS COMPRAS CUANDO LA INCERTIDUMBRE SEA ALTA
En determinados casos puede ser preferible comprar:
UNA PARTE HOY
y conservar capacidad para:
COMPRAR DESPUÉS.
Quizá el precio futuro sea mayor.
Quizá sea menor.
Pero la empresa reduce el riesgo de:
HABER APOSTADO TODO EL CAPITAL A UNA SOLA DECISIÓN.
Esto es especialmente útil cuando existen dudas importantes sobre:
DEMANDA + PRECIO + TEMPORADA + TECNOLOGÍA + TASA DE CAMBIO.
PERO TAMPOCO FRACCIONE SIN MIRAR LOS COSTOS
Pedidos pequeños pueden producir:
MAYOR FLETE + MENOR DESCUENTO + MÁS COSTOS ADMINISTRATIVOS + RIESGO DE DESABASTECIMIENTO.
Por eso no existe una regla universal:
“COMPRE POCO”.
La regla correcta es:
COMPARE EL COSTO DE MANTENER INVENTARIO CONTRA EL COSTO Y RIESGO DE REPONERLO.
LA CONCENTRACIÓN TAMBIÉN PUEDE ESTAR EN UNA MARCA
Supongamos:
Inventario total → $1.000 millones.
Marca A → $650 millones.
Si ocurre:
PROBLEMA DE CALIDAD + CAMBIO COMERCIAL + PÉRDIDA DE DEMANDA + CONFLICTO CON EL PROVEEDOR,
una parte enorme del capital puede verse afectada.
No significa que deba reducir automáticamente una marca exitosa.
Significa que la gerencia debería:
CONOCER ESA CONCENTRACIÓN.
TAMBIÉN PUEDE ESTAR EN UN SOLO PROVEEDOR
Imagine que:
80 % DEL INVENTARIO CRÍTICO
depende de un proveedor.
Si deja de entregar:
LA EMPRESA PUEDE QUEDARSE SIN VENTAS.
O si obliga a realizar grandes compras:
PUEDE CONDICIONAR SU LIQUIDEZ.
Por eso el riesgo de inventario también incluye:
DEPENDENCIA DE PROVEEDORES.
Y PUEDE ESTAR EN UN SOLO CLIENTE
Este punto es todavía más interesante.
La empresa compra:
$200 millones
de una referencia porque:
UN CLIENTE GRANDE LA CONSUME.
Si ese cliente deja de comprar:
¿QUIÉN MÁS QUIERE ESA MERCANCÍA?
Cuando compra inventario específico para un cliente, mida:
CUÁNTO CAPITAL QUEDARÍA EXPUESTO SI EL PEDIDO NO CONTINÚA.
EJEMPLO
Cliente representa:
80 % de la demanda
de una referencia.
Inventario:
$100 millones.
Si el cliente cambia de proveedor, la empresa puede quedar con:
UNA MERCANCÍA QUE SUS DEMÁS CLIENTES TARDARÍAN AÑOS EN CONSUMIR.
Aquí pueden ser importantes:
PEDIDOS EN FIRME + ANTICIPOS + ACUERDOS COMERCIALES + COMPRAS ESCALONADAS,
según la operación.
NO FINANCIE CON SU INVENTARIO UNA PROMESA QUE EL CLIENTE NO HA HECHO
Cliente dice:
“CREO QUE EL PRÓXIMO AÑO LE COMPRAREMOS MUCHO”.
Empresa compra:
$300 millones
anticipadamente.
Después el pedido no llega.
La empresa asumió:
TODO EL RIESGO.
Antes de hacer compras extraordinarias basadas en un cliente específico, distinga:
EXPECTATIVA
de:
COMPROMISO COMERCIAL REAL.
¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?
Ordene todo su inventario de:
MAYOR A MENOR VALOR EN PESOS.
Calcule:
¿QUÉ PORCENTAJE DEL INVENTARIO ESTÁ CONCENTRADO EN MIS 10 PRINCIPALES REFERENCIAS?
Después haga lo mismo por:
MARCA
PROVEEDOR
CATEGORÍA
y, cuando sea relevante:
CLIENTE QUE GENERA LA DEMANDA.
No existe un porcentaje universal que automáticamente sea correcto o incorrecto.
El objetivo es:
CONOCER DÓNDE ESTÁ CONCENTRADO SU RIESGO.
DESPUÉS HAGA UNA PRUEBA DE ESTRÉS SENCILLA
Para sus principales productos pregunte:
¿QUÉ PASA SI LAS VENTAS BAJAN 20 %?
¿CUÁNTOS MESES DE INVENTARIO TENDRÍA?
¿QUÉ PASA SI EL PRECIO DE VENTA BAJA 10 %?
¿CUÁNTO MARGEN CONSERVO?
¿QUÉ PASA SI EL PROVEEDOR NO ENTREGA DURANTE DOS MESES?
¿QUÉ PASA SI MI PRINCIPAL CLIENTE DEJA DE COMPRAR?
No está intentando predecir el futuro.
Está descubriendo:
DÓNDE ESTÁ MÁS VULNERABLE SU CAPITAL.
CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL
Un producto puede ser:
EXCELENTE
y aun así representar:
DEMASIADO RIESGO
si absorbe una parte desproporcionada del dinero de la empresa.
No pregunte solamente:
“¿SE VENDE?”
Pregunte:
“¿CUÁNTO DE MI CAPITAL ESTOY DISPUESTO A TENER DEPENDIENDO DE QUE SIGA VENDIÉNDOSE?”
PARA RECORDAR
El inventario lento es peligroso porque:
EL DINERO YA ESTÁ DETENIDO.
Pero existe otro riesgo que debe detectarse antes:
EL PRODUCTO QUE TODAVÍA VENDE BIEN, PERO EN EL QUE LA EMPRESA ESTÁ PONIENDO DEMASIADO DINERO.
No espere a que deje de vender para descubrir:
LA CONCENTRACIÓN.
Controle:
CUÁNTO COMPRA + CUÁNTO VENDE + CÓMO CAMBIA LA VELOCIDAD + CUÁNTO CAPITAL REPRESENTA.
Porque administrar inventario no consiste únicamente en corregir:
LOS PRODUCTOS QUE YA SON UN PROBLEMA.
La mejor gestión intenta detectar:
CUÁLES PODRÍAN CONVERTIRSE EN UN PROBLEMA ANTES DE QUE EL DINERO QUEDE ATRAPADO.
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