NO PERMITA QUE EL INVENTARIO SE COMA LA UTILIDAD: MIDA TODOS LOS COSTOS DE TENER MERCANCÍA GUARDADA
Un producto puede parecer rentable cuando se mira solamente:
PRECIO DE VENTA – COSTO DE COMPRA.
Pero existe una pregunta que muchas empresas olvidan:
¿CUÁNTO ME COSTÓ TENER ESE PRODUCTO GUARDADO HASTA QUE LOGRÉ VENDERLO?
Porque mantener inventario no es gratis.
Mientras la mercancía permanece en la empresa puede consumir:
ESPACIO + FINANCIACIÓN + SEGUROS + PERSONAL + ENERGÍA + MANIPULACIÓN + CONTROL + CAPITAL + PÉRDIDAS + DETERIORO + OBSOLESCENCIA.
Por eso dos productos comprados al mismo costo y vendidos al mismo precio pueden terminar dejando resultados económicos muy diferentes si uno se vende en:
15 DÍAS
y el otro permanece:
18 MESES EN LA BODEGA.
MIRE ESTE EJEMPLO
Producto A:
Costo → $100.000
Precio de venta → $140.000
Tiempo promedio para venderse → 30 días.
Producto B:
Costo → $100.000
Precio de venta → $140.000
Tiempo promedio para venderse → 12 meses.
Si solamente observa:
$140.000 - $100.000 =
$40.000
parecen exactamente iguales.
Pero no necesariamente lo son.
B necesitó mantener:
$100.000 DE CAPITAL INMOVILIZADO DURANTE MUCHO MÁS TIEMPO.
Además pudo consumir más:
ALMACENAMIENTO + SEGURO + MANIPULACIÓN + FINANCIACIÓN + RIESGO.
Por eso:
EL TIEMPO TAMBIÉN FORMA PARTE DEL COSTO ECONÓMICO DEL INVENTARIO.
UNA BODEGA NO ES GRATIS
Supongamos:
Arriendo de bodega → $10 millones mensuales
Servicios y vigilancia → $3 millones
Personal asociado → $12 millones
Seguros y otros costos → $2 millones.
Costo mensual simplificado:
$27 MILLONES.
Parte de ese costo es necesario porque la empresa necesita almacenar mercancía.
Pero si:
30 % DE LA BODEGA
está ocupada durante largos períodos por inventario que prácticamente no se mueve, existe una pregunta:
¿CUÁNTO DE NUESTRA ESTRUCTURA ESTAMOS UTILIZANDO PARA GUARDAR CAPITAL IMPRODUCTIVO?
EL ESPACIO TIENE VALOR
Imagine que la empresa necesita ampliar su bodega.
Nueva bodega:
$8 millones mensuales.
Antes de firmar el contrato revisa sus existencias y descubre:
$120 millones de inventario antiguo
ocupando una parte importante del espacio.
Después de una estrategia de:
PROMOCIONES + DEVOLUCIONES + TRASLADOS + LIQUIDACIONES
consigue liberar suficiente capacidad para evitar temporalmente la nueva bodega.
Ahorro anual potencial de arriendo:
$8 millones × 12 =
$96 MILLONES.
Aquí administrar mejor el inventario produjo un beneficio que no apareció directamente en:
EL MARGEN DE LOS PRODUCTOS.
Apareció en:
EL COSTO DE LA OPERACIÓN.
INVENTARIO FINANCIADO: EL RELOJ EMPIEZA A CORRER DESDE QUE COMPRA
Supongamos que compra:
$100 millones de mercancía
utilizando financiación.
La mercancía tarda mucho más de lo esperado en venderse.
Mientras permanece allí:
EL COSTO FINANCIERO CONTINÚA.
Puede llegar un momento en que parte del margen comercial esperado sea absorbido por:
EL COSTO DE HABER FINANCIADO EL INVENTARIO DURANTE DEMASIADO TIEMPO.
Por eso una compra financiada debería tener una pregunta adicional:
¿EN CUÁNTO TIEMPO ESPERO CONVERTIR ESTE INVENTARIO EN CAJA?
Y SI LO COMPRA CON RECURSOS PROPIOS, TAMBIÉN HAY UN COSTO
No paga intereses al banco.
Pero los:
$100 millones
podrían haberse utilizado para:
REDUCIR DEUDA
APROVECHAR DESCUENTOS
COMPRAR PRODUCTOS DE MAYOR ROTACIÓN
FINANCIAR VENTAS RENTABLES
MANTENER LIQUIDEZ
REALIZAR OTRA INVERSIÓN PRODUCTIVA.
Ese es:
EL COSTO DE OPORTUNIDAD.
EL INVENTARIO PUEDE PERDER VALOR AUNQUE ESTÉ PERFECTAMENTE GUARDADO
No necesita romperse.
Puede perder valor porque aparece:
UN MODELO NUEVO
UNA TECNOLOGÍA MEJOR
UNA MODA DIFERENTE
UN COMPETIDOR MÁS BARATO
UNA PRESENTACIÓN NUEVA
UN CAMBIO EN LA DEMANDA.
Ejemplo:
Compra:
$50 millones.
Un año después el producto sigue físicamente:
COMO NUEVO.
Pero el mercado ahora solo está dispuesto a pagar:
MUCHO MENOS.
Físicamente está perfecto.
Económicamente:
YA NO VALE LO MISMO PARA EL MERCADO.
LA TECNOLOGÍA ES UN EJEMPLO CLARO
Un dispositivo electrónico puede estar:
SELLADO + NUEVO + SIN USAR.
Pero si aparece una nueva generación, el modelo anterior puede necesitar:
DESCUENTO
para venderse.
Esperar demasiado puede convertir:
INVENTARIO NUEVO
en:
INVENTARIO OBSOLETO SIN HABERLO SACADO DE LA CAJA.
LA MODA FUNCIONA DE MANERA SIMILAR
Una prenda puede conservar perfectamente:
SU ESTADO FÍSICO.
Pero perder:
SU DEMANDA.
Por eso en negocios sujetos a tendencias, temporadas o tecnología, la velocidad de salida puede ser incluso más importante.
LOS PRODUCTOS PERECEDEROS TIENEN UN RELOJ TODAVÍA MÁS EVIDENTE
Si el producto tiene vencimiento, cada día almacenado consume una parte de:
SU VIDA COMERCIAL DISPONIBLE.
Supongamos:
Quedan 12 meses para vencimiento.
La empresa lo mantiene 9 meses.
Ahora solamente quedan:
3 MESES
para venderlo.
La presión comercial aumenta.
Puede necesitar:
PROMOCIÓN + DESCUENTO + LIQUIDACIÓN.
Por eso la fecha de vencimiento debería afectar las decisiones:
MUCHO ANTES DE QUE LLEGUE.
CALCULE CUÁNTO LE CUESTA SU INVENTARIO LENTO
No necesita comenzar con un modelo financiero complicado.
Identifique:
Inventario lento → $______
Espacio ocupado → ______
Tiempo promedio almacenado → ______
Financiación asociada → $______
Averías → $______
Vencimientos → $______
Pérdidas → $______
Seguros/almacenamiento atribuibles → $______
Ahora la empresa puede comenzar a comprender:
CUÁNTO CUESTA CONSERVARLO.
EJEMPLO
Inventario lento:
$200 millones.
La empresa paga:
$20 millones mensuales
por su estructura de almacenamiento.
Después descubre que aproximadamente:
25 % del espacio
está ocupado por referencias que llevan mucho tiempo sin rotar.
No sería correcto afirmar automáticamente que puede eliminar exactamente:
25 % DE TODOS LOS COSTOS DE BODEGA.
Muchos costos son fijos.
Pero sí aparece una señal:
UNA PARTE IMPORTANTE DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO ESTÁ SIENDO UTILIZADA POR INVENTARIO DE BAJA PRODUCTIVIDAD.
Eso merece una decisión.
NO ASIGNE COSTOS DE MANERA ENGAÑOSA
Aquí debemos ser cuidadosos.
Si la bodega cuesta:
$20 millones
y un producto ocupa 10 % del espacio, no necesariamente significa que eliminarlo ahorrará inmediatamente:
$2 millones mensuales.
El arriendo podría seguir siendo exactamente el mismo.
Por eso diferencie:
COSTO ASIGNADO
de:
AHORRO REAL QUE PUEDO CONSEGUIR.
El ahorro real aparece cuando la reducción de inventario permite, por ejemplo:
EVITAR UNA AMPLIACIÓN
REDUCIR ESPACIO ALQUILADO
DISMINUIR PERSONAL EXTRA
REDUCIR MANIPULACIÓN
EVITAR FINANCIACIÓN.
ESTA DISTINCIÓN EVITA MALAS DECISIONES
No queremos decir:
“ESTE PRODUCTO CUESTA $2 MILLONES DE BODEGA, ELIMÍNELO”.
Queremos preguntar:
“¿QUÉ COSTOS REALES PODRÍAMOS EVITAR SI REDUCIMOS ESTE INVENTARIO?”
Eso es mucho más útil.
MIDA EL COSTO DEL DETERIORO
Supongamos durante el año:
Inventario deteriorado → $15 millones.
En lugar de registrar simplemente:
PÉRDIDA: $15 MILLONES,
clasifique la causa.
Mala manipulación → $5 millones
Humedad → $4 millones
Transporte interno → $2 millones
Exceso de tiempo almacenado → $4 millones.
Ahora puede actuar.
Quizá una inversión de:
$3 millones
en almacenamiento adecuado evita pérdidas futuras superiores.
MIDA TAMBIÉN LAS DEVOLUCIONES AL PROVEEDOR
Si un proveedor acepta devolución de mercancía lenta, puede existir:
COSTO DE DEVOLUCIÓN
o:
PENALIDAD.
No descarte automáticamente la alternativa.
Ejemplo:
Inventario → $20 millones.
Proveedor acepta devolver:
$18 millones.
Costo económico:
$2 millones.
Pero si mantener la mercancía probablemente terminaría recuperando mucho menos y consumiendo espacio durante otro año, aceptar:
$18 MILLONES HOY
puede merecer consideración.
La comparación correcta es:
VALOR QUE PUEDO RECUPERAR AHORA
contra:
VALOR ESPERADO DE CONTINUAR ESPERANDO + COSTOS + RIESGO.
NO DEFENDA EL COSTO HISTÓRICO COMO SI FUERA EL PRECIO ACTUAL DEL MERCADO
Empresa:
“NOS COSTÓ $100.000, NO PODEMOS VENDERLO EN $80.000”.
Pero el mercado actualmente paga:
$70.000.
El hecho de que la empresa haya pagado:
$100.000
no obliga al cliente a pagar esa cantidad.
El costo histórico explica:
LO QUE OCURRIÓ.
La decisión actual debe analizar:
QUÉ ALTERNATIVA PRESERVA MÁS VALOR DESDE HOY.
EJEMPLO
Opción A:
Vender hoy → $80.000.
Opción B:
Esperar un año esperando vender → $100.000.
Pero existe riesgo de terminar vendiendo en:
$60.000
o no vender.
La decisión no puede resolverse únicamente diciendo:
“DEBEMOS RECUPERAR EL COSTO”.
Debe incorporar:
PROBABILIDAD DE VENTA + TIEMPO + COSTOS + USO ALTERNATIVO DEL DINERO.
INVENTARIO Y RENTABILIDAD DEBEN MEDIRSE JUNTOS
Una línea genera:
Margen bruto anual → $100 millones.
Inventario promedio necesario → $500 millones.
Otra genera:
Margen bruto → $80 millones.
Inventario promedio → $100 millones.
No significa automáticamente que la segunda sea mejor.
Pero muestra que la primera requiere:
MUCHO MÁS CAPITAL
para producir su resultado.
Gerencia debería conocer:
AMBAS CIFRAS.
NO SOLAMENTE “CUÁNTO GANÓ”
También:
“¿CUÁNTO CAPITAL NECESITÓ PARA GANARLO?”
Esa pregunta sirve para:
INVENTARIOS + CLIENTES + SUCURSALES + LÍNEAS DE NEGOCIO.
PUEDE EXISTIR UNA SUCURSAL “RENTABLE” QUE CONSUME DEMASIADO INVENTARIO
Sucursal A:
Utilidad operativa → $100 millones.
Inventario promedio → $200 millones.
Sucursal B:
Utilidad operativa → $110 millones.
Inventario promedio → $800 millones.
B produce ligeramente más utilidad.
Pero necesita:
$600 MILLONES ADICIONALES EN INVENTARIO.
Eso merece estudiar:
LA EFICIENCIA DEL CAPITAL.
REDUCIR INVENTARIO PUEDE FINANCIAR CRECIMIENTO SIN PEDIR DINERO NUEVO
Imagine:
Inventario actual → $1.000 millones.
Después de depurar:
LENTOS + EXCESOS + REFERENCIAS DUPLICADAS + NIVELES INNECESARIOS,
la empresa determina que puede operar adecuadamente con:
$850 millones.
Diferencia:
$150 millones.
A medida que vende esos excedentes y evita reponerlos innecesariamente, puede liberar:
CAPITAL.
Ese capital podría utilizarse para:
REDUCIR DEUDA + FINANCIAR CRECIMIENTO + FORTALECER CAJA + COMPRAR PRODUCTOS MÁS PRODUCTIVOS.
ESTO PUEDE SER MEJOR QUE PEDIR UN CRÉDITO
Empresa necesita:
$100 millones
para una nueva oportunidad.
Antes de endeudarse revisa:
Inventario lento → $80 millones
Inventario excesivo → $70 millones.
No significa que pueda recuperar inmediatamente:
$150 millones.
Pero sí debería preguntarse:
¿CUÁNTO PUEDO LIBERAR DE AQUÍ ANTES DE BUSCAR CAPITAL AFUERA?
¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?
Calcule cuatro cifras:
-
INVENTARIO TOTAL → $______
-
INVENTARIO DE BAJA ROTACIÓN → $______
-
INVENTARIO SIN MOVIMIENTO → $______
-
INVENTARIO DETERIORADO, OBSOLETO O CON RIESGO DE VENCIMIENTO → $______
Después calcule:
¿QUÉ PORCENTAJE DE MI CAPITAL EN INVENTARIOS ESTÁ PRODUCIENDO VENTAS Y QUÉ PARTE ESTÁ SIMPLEMENTE OCUPANDO ESPACIO?
LLEVE EL DATO A GERENCIA
No presente únicamente:
“TENEMOS $600 MILLONES DE INVENTARIO”.
Presente:
Inventario saludable → $420 millones
Inventario lento → $100 millones
Inventario excesivo → $50 millones
Inventario crítico → $30 millones.
Ahora la cifra:
CUENTA UNA HISTORIA.
Y permite:
TOMAR DECISIONES.
CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL
Cada mes que un producto permanece almacenado debería aumentar la presión por responder:
¿POR QUÉ SIGUE AQUÍ?
No necesariamente para liquidarlo.
Puede existir una buena razón.
Pero esa razón debería:
EXISTIR Y PODER EXPLICARSE.
Si nadie sabe por qué conserva una mercancía, cuánto cuesta mantenerla ni cuándo espera venderla:
NO ESTÁ ADMINISTRANDO INVENTARIO.
Está simplemente:
GUARDANDO COSAS.
PARA RECORDAR
El costo real de un inventario no termina cuando paga:
LA FACTURA DEL PROVEEDOR.
Después pueden comenzar:
FINANCIACIÓN + ALMACENAMIENTO + SEGURO + MANIPULACIÓN + DETERIORO + OBSOLESCENCIA + CAPITAL INMOVILIZADO.
Por eso un producto que aparentemente deja:
30 % DE MARGEN
puede convertirse en un negocio mucho menos atractivo si necesita:
DOS AÑOS PARA VENDERSE.
No pregunte solamente:
“¿CUÁNTO LE GANO?”
Pregunte también:
“¿CUÁNTO ME CUESTA ESPERAR HASTA VENDERLO?”
Porque en inventarios:
EL TIEMPO TAMBIÉN CUESTA DINERO.
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