NO FINANCIE GRATIS A SUS CLIENTES MIENTRAS USTED PAGA INTERESES

NO FINANCIE GRATIS A SUS CLIENTES MIENTRAS USTED PAGA INTERESES

Vender a crédito puede aumentar las ventas.

Pero también puede convertir a la empresa en:

FINANCIADORA DE SUS PROPIOS CLIENTES.

El problema aparece cuando la empresa:

PAGA NÓMINA + PROVEEDORES + IMPUESTOS + ARRIENDOS + CRÉDITOS

mucho antes de recibir el dinero de las ventas.

Entonces puede ocurrir una situación aparentemente contradictoria:

LA EMPRESA VENDE MUCHO, TIENE UTILIDAD, PERO NO TIENE CAJA.

La explicación puede estar en:

LA CARTERA.

UNA VENTA NO TERMINA CUANDO SE FACTURA

Financieramente, una venta a crédito tiene por lo menos tres momentos:

VENDER → COBRAR → DISPONER DEL DINERO.

Supongamos:

Venta → $100 millones.

Plazo concedido → 60 días.

Durante esos 60 días la empresa todavía necesita pagar:

SU OPERACIÓN.

Si no tiene suficiente capital propio, tendrá que conseguir:

FINANCIACIÓN.

EJEMPLO

La empresa vende:

$100 millones

a 90 días.

El costo de la mercancía fue:

$70 millones.

Proveedor:

30 días.

Entonces puede ocurrir:

Día 0 → vende.

Día 30 → paga $70 millones al proveedor.

Día 90 → recibe los $100 millones del cliente.

Durante aproximadamente:

60 DÍAS

la empresa tuvo que financiar:

$70 MILLONES.

El cliente recibió crédito.

Pero:

¿QUIÉN FINANCIÓ ESE CRÉDITO?

La empresa.

AHORA IMAGINE QUE LA EMPRESA NO TIENE LOS $70 MILLONES

Solicita financiación.

Entonces ocurre algo importante:

EL CLIENTE RECIBE 90 DÍAS

mientras:

LA EMPRESA PAGA INTERESES PARA PODER ESPERARLO.

En ese caso, conceder crédito:

TIENE UN COSTO REAL.

POR ESO EL PLAZO AL CLIENTE DEBE FORMAR PARTE DEL PRECIO

No necesariamente significa cobrar siempre un precio diferente.

Significa que al establecer:

PRECIO + MARGEN + DESCUENTO + PLAZO,

la empresa debe saber cuánto cuesta financiar:

LA ESPERA.

Un negocio con:

30 % DE MARGEN

puede ser excelente de contado.

Pero si debe esperar:

180 DÍAS

y financiar la operación con deuda costosa, su resultado económico puede cambiar considerablemente.

NO CONFUNDA MARGEN COMERCIAL CON RESULTADO FINANCIERO

Producto:

Costo → $80 millones

Venta → $100 millones

Margen bruto simplificado → $20 millones.

Parece:

BUEN NEGOCIO.

Pero imagine que para sostener la operación durante el período de cobro la empresa incurre en:

$5 millones de costos financieros.

Ahora parte del margen fue consumido por:

EL TIEMPO QUE TARDÓ EN COBRAR.

Y todavía podrían existir:

COSTOS DE COBRANZA + RIESGO DE INCOBRABILIDAD + DESCUENTOS + GASTOS OPERATIVOS.

Por eso:

NO TODA VENTA DE $100 MILLONES VALE ECONÓMICAMENTE LO MISMO.

COMPARE DOS CLIENTES

CLIENTE A

Compra → $100 millones

Paga → 15 días

Margen → 18 %.

CLIENTE B

Compra → $100 millones

Paga → 120 días

Margen → 20 %.

A primera vista:

B PARECE MEJOR.

Deja dos puntos adicionales de margen.

Pero falta calcular:

¿CUÁNTO CUESTA FINANCIAR APROXIMADAMENTE 105 DÍAS ADICIONALES?

También:

¿CUÁL ES EL RIESGO DE NO PAGO?

Después de incluir estas variables, la conclusión puede cambiar.

EL CLIENTE QUE MÁS COMPRA NO SIEMPRE ES EL MEJOR CLIENTE

Cliente grande:

Ventas anuales → $1.000 millones.

Pero:

Paga tarde.

Exige descuentos.

Genera devoluciones.

Consume atención administrativa.

Mantiene cartera alta.

Cliente pequeño:

Ventas → $500 millones.

Pero:

Paga rápidamente.

Tiene buen margen.

Pocas devoluciones.

Compra regularmente.

No podemos concluir automáticamente cuál es mejor.

Pero sí podemos afirmar:

LAS VENTAS POR SÍ SOLAS NO SON SUFICIENTES PARA COMPARARLOS.

MIDA LA RENTABILIDAD DEL CLIENTE DESPUÉS DEL COSTO DE FINANCIARLO

Para clientes importantes, analice:

VENTAS

menos:

COSTO DEL PRODUCTO

menos:

DESCUENTOS

menos:

DEVOLUCIONES

menos:

COSTOS DIRECTAMENTE ATRIBUIBLES

menos:

COSTO FINANCIERO ASOCIADO AL PLAZO, CUANDO SEA RELEVANTE.

Así empieza a descubrir:

QUÉ CLIENTES REALMENTE PRODUCEN VALOR.

EL PLAZO ES UN BENEFICIO QUE USTED LE ENTREGA AL CLIENTE

Cliente pide:

“DÉME 30 DÍAS MÁS”.

Muchas empresas responden:

“LISTO”.

Pero 30 días adicionales significan:

30 DÍAS MÁS SIN EL DINERO.

Antes de concederlos pregunte:

¿CUÁNTO CAPITAL QUEDARÁ INMOVILIZADO?

¿CUÁNTO ME CUESTA FINANCIARLO?

¿QUÉ RECIBO A CAMBIO?

Tal vez el cliente aumentará:

VOLUMEN + FRECUENCIA + COMPROMISO DE COMPRA.

Entonces puede tener sentido.

Pero el plazo debería ser:

UNA DECISIÓN COMERCIAL CON COSTO CONOCIDO.

NO REGALE SIMULTÁNEAMENTE PRECIO Y FINANCIACIÓN SIN HACER LAS CUENTAS

Cliente solicita:

10 % DE DESCUENTO

y además:

90 DÍAS PARA PAGAR.

La empresa puede estar entregando dos beneficios:

MENOR PRECIO + FINANCIACIÓN.

Si además paga al proveedor de contado:

ESTÁ ENTREGANDO UN TERCER BENEFICIO CON SU PROPIO CAPITAL.

Antes de aceptar calcule:

EL NEGOCIO COMPLETO.

EJEMPLO

Precio normal:

$100 millones.

Cliente solicita:

Descuento → 5 %.

Precio → $95 millones.

Además solicita:

90 días.

La pregunta no es únicamente:

“¿PODEMOS DAR 5 %?”

Es:

“¿PODEMOS DAR 5 % Y ADEMÁS FINANCIAR $95 MILLONES DURANTE 90 DÍAS?”

Son dos decisiones diferentes.

EL PLAZO PUEDE UTILIZARSE PARA NEGOCIAR

En lugar de:

“LE DOY 10 % DE DESCUENTO”.

Puede plantearse, según la estrategia comercial:

PRECIO A → PAGO RÁPIDO

PRECIO B → MAYOR PLAZO.

No significa imponer arbitrariamente intereses.

Significa reconocer que:

LAS CONDICIONES DE PAGO TIENEN VALOR ECONÓMICO.

EL PRONTO PAGO TAMBIÉN PUEDE SER UNA INVERSIÓN

Supongamos:

Factura → $100 millones.

Cliente paga normalmente en:

90 días.

La empresa ofrece:

2 % de descuento

si paga en:

10 días.

Sacrificio:

$2 millones.

Caja recuperada aproximadamente:

80 días antes.

¿Conviene?

No puede responderse únicamente:

“ESTAMOS PERDIENDO $2 MILLONES”.

Debe comparar esos $2 millones contra:

COSTO DE FINANCIAR 80 DÍAS + NECESIDAD DE LIQUIDEZ + RIESGO DEL CLIENTE + USO ALTERNATIVO DEL DINERO.

Puede convenir.

O puede resultar demasiado costoso.

HAY QUE CALCULARLO.

NO OFREZCA DESCUENTO POR PRONTO PAGO A QUIEN YA PAGA RÁPIDO

Cliente históricamente paga:

EN 8 DÍAS.

Empresa ofrece:

2 % por pagar antes de 10.

Resultado:

El cliente probablemente habría pagado igual.

La empresa acaba de regalar:

2 %.

Por eso antes de diseñar la política revise:

EL COMPORTAMIENTO HISTÓRICO DE PAGO.

SEGMENTE SUS CLIENTES POR COMPORTAMIENTO

Puede clasificarlos:

A – PAGA ANTES O A TIEMPO

B – RETRASO OCASIONAL

C – RETRASO FRECUENTE

D – ALTO RIESGO / COBRANZA ESPECIAL.

El crédito no tiene por qué ser igual para todos.

EL CUPO TAMBIÉN DEBE CONTROLARSE

Cliente:

Cupo aprobado → $100 millones.

Cartera actual → $95 millones.

Nuevo pedido → $50 millones.

Si la empresa simplemente factura:

PORQUE EL CLIENTE SIEMPRE COMPRA,

la exposición subirá a:

$145 millones.

La pregunta debería ser:

¿QUIERO TENER $145 MILLONES DE MI CAPITAL DEPENDIENDO DEL PAGO DE ESTE CLIENTE?

LA CONCENTRACIÓN DE CARTERA TAMBIÉN ES RIESGO

Cartera total:

$500 millones.

Un cliente debe:

$200 millones.

Eso significa que:

40 % DE LA CARTERA

depende de un solo pagador.

Puede ser un excelente cliente.

Pero la empresa debería saber:

QUÉ OCURRIRÍA CON SU CAJA SI ESE CLIENTE SE ATRASA.

UNA VENTA GRANDE PUEDE CREAR UNA CRISIS DE CAJA

Parece extraño, pero ocurre.

Empresa recibe pedido extraordinario:

$500 millones.

Necesita comprar:

$350 millones de mercancía.

Proveedor exige:

CONTADO.

Cliente pagará:

120 días después.

La venta es rentable.

Pero para ejecutarla necesita:

$350 MILLONES DE CAPITAL.

La pregunta antes de aceptar no es solamente:

“¿CUÁNTO GANAMOS?”

También:

“¿CÓMO FINANCIAMOS LOS $350 MILLONES DURANTE EL PERÍODO DE COBRO?”

A VECES HAY QUE NEGOCIAR ANTICIPO

Especialmente en:

PEDIDOS GRANDES + PRODUCTOS PERSONALIZADOS + FABRICACIÓN ESPECIAL + INVENTARIO ESPECÍFICO PARA UN CLIENTE.

Puede negociarse:

ANTICIPO.

Ejemplo:

Pedido → $500 millones.

Anticipo → 30 %.

La empresa recibe:

$150 millones

antes de ejecutar completamente la operación.

Eso reduce la cantidad de capital que debe:

FINANCIAR POR SU CUENTA.

O PUEDE NEGOCIAR PAGOS POR ETAPAS

En determinados negocios:

30 % → pedido.

40 % → entrega parcial.

30 % → entrega final.

La estructura concreta dependerá del contrato y de la actividad.

Pero el principio financiero es:

NO ESPERAR NECESARIAMENTE HASTA EL FINAL PARA RECIBIR TODO EL DINERO.

COBRAR MÁS RÁPIDO PUEDE VALER TANTO COMO VENDER MÁS

Supongamos:

Ventas anuales → $5.000 millones.

Cartera promedio equivalente a:

90 días de ventas.

Si la empresa consigue reducir sustancialmente ese plazo sin perjudicar sus ventas, puede liberar una cantidad importante de:

CAPITAL DE TRABAJO.

Ese dinero ya estaba:

DENTRO DEL NEGOCIO.

Solo estaba:

EN MANOS DE LOS CLIENTES.

CARTERA VENCIDA NO ES UNA INVERSIÓN VOLUNTARIA

Cuando un cliente debía pagar:

DÍA 30

y paga:

DÍA 90,

la empresa terminó financiándolo:

60 DÍAS ADICIONALES.

Y posiblemente:

SIN HABERLO DECIDIDO.

Por eso la cobranza no es simplemente:

UNA TAREA ADMINISTRATIVA.

Es:

GESTIÓN DE CAPITAL.

NO ESPERE 90 DÍAS PARA EMPEZAR A COBRAR

Una buena cobranza puede comenzar:

ANTES DEL VENCIMIENTO.

Verifique:

FACTURA RECIBIDA

DOCUMENTOS COMPLETOS

ACEPTACIÓN

FECHA PROGRAMADA DE PAGO

POSIBLES NOVEDADES.

Muchas facturas se retrasan por:

DOCUMENTACIÓN INCOMPLETA + DIFERENCIAS + FALTA DE RADICACIÓN + ERRORES ADMINISTRATIVOS.

Corregirlos antes puede acelerar:

EL COBRO.

VENDEDORES Y CARTERA DEBEN TENER OBJETIVOS COMPATIBLES

Si al vendedor solamente se le premia por:

FACTURAR,

puede tener incentivo para:

VENDER MUCHO A CRÉDITO

sin preocuparse suficientemente por:

EL COBRO.

La empresa debería procurar que la política comercial también considere:

CALIDAD DE LA VENTA + MARGEN + RECAUDO, según el modelo de negocio.

Porque una venta que nunca se cobra:

NO ES UNA BUENA VENTA.

¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?

Seleccione sus:

20 CLIENTES CON MAYOR CARTERA.

Para cada uno registre:

VENTAS ANUALES → $______

CARTERA ACTUAL → $______

PLAZO PACTADO → ____ días

PLAZO REAL PROMEDIO DE PAGO → ____ días

MARGEN → ____ %

CUPO → $______

CARTERA VENCIDA → $______

Después pregunte:

¿CUÁNTO CAPITAL ESTAMOS UTILIZANDO PARA FINANCIAR A ESTE CLIENTE?

IDENTIFIQUE LOS CLIENTES QUE PAGAN DESPUÉS DEL PLAZO

Cliente:

Plazo acordado → 30 días.

Pago promedio real → 75 días.

El plazo económico verdadero no está siendo:

Está siendo aproximadamente:

75 DÍAS.

La empresa debería administrar sus decisiones utilizando:

EL COMPORTAMIENTO REAL

y no solamente:

LO QUE DICE LA FACTURA.

CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL

No evalúe una venta únicamente por:

CUÁNTO FACTURA.

Evalúela también por:

CUÁNTO MARGEN DEJA + CUÁNDO SE COBRA + CUÁNTO CAPITAL EXIGE + QUÉ RIESGO TIENE.

Un cliente puede ser muy importante comercialmente y al mismo tiempo exigir:

UNA GRAN CANTIDAD DE CAPITAL.

Conocerlo permite:

NEGOCIAR MEJOR.

PARA RECORDAR

Ya vimos tres relojes fundamentales:

INVENTARIO → CUÁNTO TARDA EN VENDERSE.

CARTERA → CUÁNTO TARDA EN COBRARSE.

PROVEEDORES → CUÁNTO TARDA EN PAGARSE.

La empresa debe intentar que esos tres relojes trabajen:

A SU FAVOR.

Porque una empresa no necesita dinero solamente cuando:

PIERDE.

También puede necesitar muchísimo dinero cuando:

CRECE.

Si compra hoy, paga mañana y cobra dentro de varios meses:

CADA NUEVA VENTA PUEDE EXIGIR MÁS CAPITAL.

Por eso vender bien significa:

VENDER CON MARGEN + VENDER A UN CLIENTE SOLVENTE + COBRAR EN UN PLAZO QUE LA EMPRESA PUEDA FINANCIAR.

La meta no es simplemente:

FACTURAR MÁS.

La meta es conseguir que las ventas finalmente se conviertan en:

CAJA.