HAGA QUE EL PLAZO DEL PROVEEDOR AYUDE A FINANCIAR EL INVENTARIO
Una empresa puede comprar un producto rentable y aun así tener un problema de caja si ocurre esto:
PAGA AL PROVEEDOR ANTES DE HABER VENDIDO LA MERCANCÍA.
Por eso, al negociar una compra, no mire solamente:
PRECIO + DESCUENTO.
Mire también:
CUÁNDO TENGO QUE PAGAR VS. CUÁNDO ESPERO VENDER Y COBRAR.
Una buena negociación con proveedores puede reducir considerablemente la cantidad de dinero propio que la empresa necesita mantener atrapado en inventarios.
MIRE ESTE EJEMPLO
La empresa compra:
$100 MILLONES EN MERCANCÍA.
Proveedor concede:
30 DÍAS PARA PAGAR.
Pero el inventario tarda aproximadamente:
90 DÍAS EN VENDERSE.
Y los clientes pagan:
30 DÍAS DESPUÉS DE LA VENTA.
Simplificando:
Día 0 → compra.
Día 30 → paga proveedor.
Día 90 → vende.
Día 120 → cobra.
La empresa tuvo que financiar aproximadamente desde el día 30 hasta el día 120:
$100 MILLONES.
Son cerca de:
90 DÍAS DE FINANCIACIÓN.
AHORA CAMBIE SOLAMENTE UNA CONDICIÓN
Misma mercancía.
Mismo costo.
Mismo precio de venta.
Mismo cliente.
Pero el proveedor concede:
90 DÍAS PARA PAGAR.
Ahora:
Día 0 → compra.
Día 90 → vende y vence aproximadamente el proveedor.
Día 120 → cobra al cliente.
La brecha financiera se redujo considerablemente.
Todavía puede existir un período que financiar.
Pero ya no es el mismo.
Por eso:
EL PLAZO DEL PROVEEDOR TAMBIÉN TIENE VALOR ECONÓMICO.
INCLUSO PUEDE EXISTIR UNA SITUACIÓN MEJOR
Supongamos:
Proveedor → 90 días.
Inventario → se vende en 30 días.
Cliente → paga de contado.
Entonces:
Día 0 → recibe mercancía.
Día 30 → vende y cobra.
Día 90 → paga proveedor.
Durante aproximadamente:
60 DÍAS
la empresa ya recibió el dinero de la venta y todavía no ha llegado el vencimiento del proveedor.
En este caso una parte importante de la operación fue financiada por:
EL CRÉDITO COMERCIAL DEL PROVEEDOR.
ESTO NO SIGNIFICA QUE EL DINERO SEA LIBRE
Si cobró:
$130 millones
y dentro de 60 días debe pagar:
$100 millones al proveedor,
no debería interpretar los $130 millones como:
CAJA COMPLETAMENTE DISPONIBLE.
Una parte ya tiene destino.
El error sería gastar los:
$100 millones
y llegar al día 90 preguntando:
“¿CON QUÉ PAGAMOS AL PROVEEDOR?”
AQUÍ SE CONECTAN VARIOS DE NUESTROS CONSEJOS
La empresa puede:
VENDER ANTES DE PAGAR
y posteriormente:
RESERVAR EL DINERO DEL PROVEEDOR HASTA EL VENCIMIENTO.
Si las condiciones de plazo y liquidez lo permiten, incluso puede administrar prudentemente ese dinero durante el período restante.
Así empieza a aparecer una verdadera:
ESTRATEGIA DE TESORERÍA.
PERO CUIDADO: 90 DÍAS DE PLAZO NO SIGNIFICAN AUTOMÁTICAMENTE QUE SEA GRATIS
Proveedor A:
Precio contado → $95 millones.
Precio a 90 días → $100 millones.
Existe un costo implícito:
$5 MILLONES.
La empresa debe comparar ese costo con:
SU NECESIDAD DE FINANCIACIÓN + OTRAS ALTERNATIVAS DE CRÉDITO + BENEFICIO DE CONSERVAR LIQUIDEZ.
EL DESCUENTO POR PRONTO PAGO TAMBIÉN TIENE UN PRECIO
Proveedor:
Factura → $100 millones.
Condición normal → pago a 60 días.
Oferta:
3 % DE DESCUENTO SI PAGA EN 10 DÍAS.
Ahorro:
$3 millones.
Para obtenerlo debe anticipar:
$97 millones
aproximadamente:
50 días.
La pregunta correcta es:
¿CUÁNTO ME PRODUCE ECONÓMICAMENTE PAGAR $97 MILLONES 50 DÍAS ANTES PARA AHORRAR $3 MILLONES?
Y después:
¿TENGO LIQUIDEZ SUFICIENTE PARA HACERLO SIN PERJUDICAR LA OPERACIÓN?
NO RENUNCIE A UN BUEN DESCUENTO AUTOMÁTICAMENTE
Puede existir un descuento tan atractivo que:
PAGAR ANTES SEA LA MEJOR DECISIÓN.
Pero tampoco pague anticipadamente simplemente porque:
“TENEMOS EL DINERO”.
Compare.
Ese dinero podría necesitarse para:
NÓMINA + IMPUESTOS + INVENTARIO DE ALTA ROTACIÓN + OTRAS OBLIGACIONES.
AHORA MIRE EL PROBLEMA CONTRARIO
Producto tarda:
120 días en venderse.
Proveedor exige:
30 días.
Cliente paga:
60 días después de la venta.
La línea de tiempo aproximada sería:
Día 0 → compra.
Día 30 → paga.
Día 120 → vende.
Día 180 → cobra.
La empresa puede terminar financiando durante aproximadamente:
150 DÍAS
el dinero que salió para pagar al proveedor antes de recuperar el cobro.
Si esto ocurre repetidamente, puede explicar por qué una empresa:
VENDE + TIENE MARGEN + MUESTRA UTILIDAD
pero siempre necesita:
MÁS CAPITAL DE TRABAJO.
EL PROBLEMA PUEDE NO ESTAR EN LA UTILIDAD
Puede estar en:
EL TIEMPO.
Compra hoy.
Paga pronto.
Guarda mercancía.
Vende después.
Cobra todavía después.
Durante todo ese recorrido alguien debe financiar:
EL DINERO.
Y muchas veces ese alguien es:
LA EMPRESA.
EXISTE UNA MEDIDA MUY ÚTIL PARA ENTENDERLO
Puede pensar en tres tiempos:
DÍAS DE INVENTARIO
Cuánto tarda aproximadamente la mercancía en venderse.
DÍAS DE CARTERA
Cuánto tarda aproximadamente el cliente en pagar.
DÍAS DE PROVEEDORES
Cuánto tiempo concede el proveedor para pagar.
Una aproximación muy útil es:
DÍAS DE INVENTARIO + DÍAS DE CARTERA – DÍAS DE PROVEEDORES
Esto ayuda a visualizar el:
CICLO DE CONVERSIÓN DE CAJA.
EJEMPLO
Inventario → 60 días
Cartera → 45 días
Proveedores → 30 días
Entonces:
60 + 45 - 30 =
75 DÍAS.
Simplificando, existe un período aproximado de:
75 DÍAS
durante el cual el negocio necesita financiar su operación antes de recuperar el dinero.
AHORA NEGOCIE MEJOR
Mismo negocio.
Inventario → 60 días
Cartera → 45 días
Proveedor → 60 días.
Entonces:
60 + 45 - 60 =
45 DÍAS.
La empresa redujo aproximadamente:
30 DÍAS DE NECESIDAD FINANCIERA
sin cambiar:
EL PRECIO DE VENTA
ni necesariamente:
EL MARGEN DEL PRODUCTO.
Lo consiguió mediante:
MEJORES CONDICIONES DE PAGO.
Y SI TAMBIÉN MEJORA EL INVENTARIO
Inventario baja:
60 → 45 días.
Cartera:
45 → 35 días.
Proveedor:
30 → 60 días.
Ahora:
45 + 35 - 60 =
20 DÍAS.
Antes:
75 días.
Después:
20 días.
La empresa redujo enormemente el tiempo durante el cual necesita financiar su operación.
Eso puede producir un impacto extraordinario sobre:
LA CAJA.
AQUÍ APARECE UNA LECCIÓN MUY IMPORTANTE
Mejorar la liquidez no siempre significa:
CONSEGUIR MÁS DINERO.
También puede significar:
HACER QUE EL DINERO REGRESE MÁS RÁPIDO.
Puede conseguirlo:
VENDIENDO MÁS RÁPIDO EL INVENTARIO
COBRANDO MÁS RÁPIDO A LOS CLIENTES
NEGOCIANDO MÁS PLAZO CON PROVEEDORES.
UN PROVEEDOR 2 % MÁS CARO PUEDE SER FINANCIERAMENTE MEJOR
Proveedor A:
Precio → $100 millones
Plazo → 15 días.
Proveedor B:
Precio → $102 millones
Plazo → 90 días.
No podemos afirmar automáticamente que B sea mejor.
Pero tampoco podemos decir:
“A ES MÁS BARATO”.
Falta valorar:
75 DÍAS ADICIONALES DE FINANCIACIÓN.
Si la empresa tendría que pedir un crédito costoso para pagar A, el análisis puede cambiar.
COMPARE EL COSTO TOTAL DE LA COMPRA
No solamente:
PRECIO DEL PRODUCTO.
Compare:
PRECIO + FLETE + DESCUENTOS + PLAZO + COSTO FINANCIERO + CANTIDAD MÍNIMA + RIESGO DE INVENTARIO + CONFIABILIDAD DEL PROVEEDOR.
Entonces aparece:
EL VERDADERO COSTO ECONÓMICO DE COMPRAR.
NEGOCIE PLAZO CUANDO TENGA ALGO QUE OFRECER
El proveedor también necesita razones.
Puede negociar utilizando:
VOLUMEN ANUAL
HISTORIAL DE PAGO
COMPROMISO DE COMPRA
PEDIDOS PROGRAMADOS
MENOR COMPLEJIDAD LOGÍSTICA
RELACIÓN COMERCIAL DE LARGO PLAZO.
No siempre conseguirá:
MENOR PRECIO.
Tal vez pueda conseguir:
MEJOR PLAZO.
Y ese plazo puede valer mucho.
EJEMPLO
Proveedor dice:
“NO PUEDO BAJARLE EL PRECIO”.
Puede responder:
“¿PUEDE PASARME DE 30 A 60 DÍAS?”
Tal vez para el proveedor sea posible.
Para su empresa puede significar:
30 DÍAS MENOS FINANCIANDO INVENTARIO CON RECURSOS PROPIOS.
TAMBIÉN PUEDE NEGOCIAR PAGOS PARCIALES
Compra:
$100 millones.
En lugar de:
100 % día 30,
puede negociar, por ejemplo:
50 % día 30
50 % día 60.
Eso reduce el pico de caja.
No siempre será posible.
Pero:
HAY QUE PREGUNTAR.
ALINEE EL PAGO CON LA ROTACIÓN
Si una referencia normalmente tarda:
90 días en venderse,
pero siempre la compra:
DE CONTADO,
esa referencia exige mucho capital.
Tal vez debería negociar especialmente esa categoría.
En cambio, un producto que vende:
EN 5 DÍAS
puede soportar condiciones diferentes.
Por eso las condiciones de compra no deberían ser necesariamente iguales para:
TODOS LOS PRODUCTOS.
EL PLAZO DEBE NEGOCIARSE DONDE MÁS VALOR PRODUCE
Priorice proveedores relacionados con:
INVENTARIOS DE ALTO VALOR
PRODUCTOS DE ROTACIÓN MÁS LENTA
COMPRAS RECURRENTES
MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL CAPITAL DE TRABAJO.
Conseguir:
30 días adicionales
sobre una compra anual de:
$20 millones
no tiene el mismo impacto que conseguirlos sobre:
$2.000 millones.
NO SE FINANCIE RETRASANDO PAGOS SIN ACUERDO
Existe una diferencia entre:
NEGOCIAR 60 DÍAS
y:
TENER 30 DÍAS Y PAGAR A LOS 60.
Lo segundo puede generar:
MORA + DETERIORO DE LA RELACIÓN + PÉRDIDA DE DESCUENTOS + BLOQUEO DE DESPACHOS + COSTOS ADICIONALES.
La estrategia correcta es:
NEGOCIAR EL PLAZO ANTES.
No simplemente:
INCUMPLIRLO DESPUÉS.
CUIDE SU REPUTACIÓN DE PAGO
Una empresa que paga:
COMO PROMETE
puede construir un activo muy valioso:
CREDIBILIDAD COMERCIAL.
Esa reputación puede ayudar posteriormente a conseguir:
MÁS PLAZO + MAYORES CUPOS + MEJORES CONDICIONES.
Por eso:
EL CRÉDITO DEL PROVEEDOR TAMBIÉN SE CONSTRUYE.
¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?
Seleccione sus:
10 PRINCIPALES PROVEEDORES.
Para cada uno registre:
COMPRAS ANUALES → $______
PLAZO ACTUAL → ____ días
TIEMPO DE ROTACIÓN DEL INVENTARIO → ____ días
PLAZO DE COBRO AL CLIENTE → ____ días
DESCUENTO POR PRONTO PAGO → ____ %
POSIBILIDAD DE NEGOCIAR → SÍ / NO
Después identifique:
DÓNDE EXISTE LA MAYOR BRECHA.
HAGA ESTA PREGUNTA
Para cada producto importante:
¿YA LE PAGUÉ AL PROVEEDOR CUANDO NORMALMENTE TODAVÍA TENGO LA MERCANCÍA EN LA BODEGA?
Si la respuesta es:
SÍ,
la empresa está financiando una parte importante del inventario.
No necesariamente está mal.
Pero debe:
SABER CUÁNTO Y DURANTE CUÁNTO TIEMPO.
CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL
Una negociación de compras no termina cuando acuerda:
EL PRECIO.
Todavía quedan por negociar:
PLAZO + ENTREGA + VOLUMEN + DESCUENTOS + FORMA DE PAGO.
Y en una empresa con necesidades importantes de capital de trabajo:
30 DÍAS ADICIONALES DE PLAZO PUEDEN TENER MÁS VALOR QUE UN PEQUEÑO DESCUENTO EN EL PRECIO.
Hay que calcularlo.
PARA RECORDAR
La operación ideal no consiste solamente en:
COMPRAR BARATO Y VENDER CARO.
También importa:
COMPRAR → VENDER → COBRAR → PAGAR
en el orden y en los tiempos más favorables que razonablemente pueda negociar.
Porque mientras más tiempo transcurra entre:
PAGAR
y:
RECUPERAR EL DINERO,
más capital necesita la empresa.
Por eso una de las preguntas más poderosas de tesorería es:
¿QUIÉN ESTÁ FINANCIANDO LOS DÍAS QUE TRANSCURREN ENTRE MI COMPRA Y MI COBRO?
Si siempre es:
SU EMPRESA,
probablemente existe una oportunidad para mejorar:
INVENTARIO + CARTERA + PLAZOS DE PROVEEDORES
y liberar una cantidad importante de:
CAJA.
Todavía no hay comentarios. Sé el primero en compartir tu perspectiva.