ANTES DE ACEPTAR UNA VENTA GRANDE, CALCULE CUÁNTO CAPITAL DE TRABAJO NECESITARÁ PARA PODER CUMPLIRLA

ANTES DE ACEPTAR UNA VENTA GRANDE, CALCULE CUÁNTO CAPITAL DE TRABAJO NECESITARÁ PARA PODER CUMPLIRLA

Conseguir un pedido grande normalmente parece una excelente noticia:

“NOS ACABAMOS DE GANAR UN NEGOCIO DE $1.000 MILLONES.”

Pero antes de celebrar existe una pregunta fundamental:

¿CUÁNTO DINERO NECESITA LA EMPRESA PARA PODER EJECUTAR ESA VENTA HASTA QUE EL CLIENTE PAGUE?

Una empresa puede conseguir:

MÁS VENTAS + MÁS CLIENTES + MÁS CONTRATOS

y, paradójicamente, terminar con:

MENOS CAJA.

Porque crecer también necesita:

CAPITAL DE TRABAJO.

UNA VENTA GRANDE PUEDE EXIGIR DINERO ANTES DE PRODUCIRLO

Supongamos que una empresa consigue un contrato por:

$1.000 MILLONES.

Para cumplirlo necesita:

Mercancía → $600 millones

Nómina adicional → $80 millones

Transporte y logística → $40 millones

Otros costos operativos → $30 millones.

Antes de considerar otros factores, necesita financiar aproximadamente:

$750 MILLONES

para ejecutar la operación.

El cliente pagará:

60 días después de la entrega.

La pregunta ya no es solamente:

“¿CUÁNTO VAMOS A GANAR?”

También es:

“¿DE DÓNDE SALEN LOS $750 MILLONES HASTA QUE EL CLIENTE PAGUE?”

AQUÍ MUCHAS EMPRESAS DESCUBREN EL PROBLEMA DEMASIADO TARDE

Firman el negocio.

Compran.

Contratan.

Despachan.

Facturan.

Y después descubren:

QUE NO TIENEN CAJA SUFICIENTE PARA TERMINAR LA OPERACIÓN.

Entonces recurren urgentemente a:

CRÉDITOS + SOBREGIROS + FACTORING + PROVEEDORES + SOCIOS.

La venta puede seguir siendo rentable.

Pero ahora aparece un costo que quizá nunca se presupuestó:

EL COSTO DE FINANCIARLA.

EJEMPLO

Contrato:

$1.000 millones.

Utilidad esperada antes del costo financiero:

$150 millones.

La empresa necesita financiar:

$600 millones

durante una parte importante del proyecto.

Si esa financiación termina costando:

$40 millones,

la rentabilidad económica del negocio cambia.

No significa que el contrato sea malo.

Significa que:

LOS $40 MILLONES DEBEN ESTAR DENTRO DE LA DECISIÓN.

No descubrirse después.

EL CAPITAL DE TRABAJO DEBE COTIZARSE ANTES DE FIRMAR

Antes de aceptar una operación grande calcule:

CUÁNTO TENGO QUE COMPRAR

CUÁNDO TENGO QUE PAGAR

CUÁNDO TENGO QUE CONTRATAR

CUÁNDO PAGO NÓMINA

CUÁNDO PAGO IMPUESTOS

CUÁNDO FACTURO

CUÁNDO ME PAGAN.

Después construya:

LA LÍNEA DE TIEMPO DEL DINERO.

NO BASTA CON HACER UN ESTADO DE RESULTADOS

Una proyección puede mostrar:

Venta → $1.000 millones

Costos y gastos → $850 millones

Resultado esperado → $150 millones.

Parece excelente.

Pero esa información todavía no responde:

¿EN QUÉ MOMENTO SALEN LOS $850 MILLONES Y EN QUÉ MOMENTO ENTRAN LOS $1.000 MILLONES?

Ese es el trabajo del:

FLUJO DE CAJA.

UTILIDAD Y CAJA RESPONDEN PREGUNTAS DIFERENTES

La utilidad pregunta:

¿EL NEGOCIO GENERA RESULTADO ECONÓMICO?

El flujo de caja pregunta:

¿TENEMOS DINERO EN CADA MOMENTO PARA PODER EJECUTARLO?

Puede existir:

UTILIDAD SIN LIQUIDEZ.

Y una empresa puede fracasar en un negocio rentable si no puede financiar:

EL CAMINO HASTA EL COBRO.

HAGA UN FLUJO DE CAJA DEL CONTRATO ANTES DE ACEPTARLO

Ejemplo simplificado:

Momento Entrada Salida Flujo neto Inicio $0 $250 M -$250 M Mes 1 $0 $200 M -$200 M Mes 2 $0 $150 M -$150 M Mes 3 $300 M $100 M +$200 M Mes 4 $700 M $50 M +$650 M

Aunque el contrato sea rentable al final, durante el proceso puede existir un déficit acumulado importante.

Ese déficit representa:

LA FINANCIACIÓN QUE NECESITA EL NEGOCIO.

ENCUENTRE EL PUNTO DE MAYOR NECESIDAD DE CAJA

Este dato es fundamental.

No pregunte solamente:

“¿CUÁNTO CUESTA EL CONTRATO?”

Pregunte:

“¿CUÁL SERÁ EL MAYOR DÉFICIT ACUMULADO ANTES DE QUE EMPIECEN A ENTRAR LOS PAGOS?”

Supongamos que el punto máximo es:

-$600 MILLONES.

Entonces ya sabe que, aproximadamente, deberá disponer de:

$600 MILLONES DE FINANCIACIÓN

para atravesar ese momento, más un margen prudente para desviaciones.

AHORA PUEDE NEGOCIAR ANTES DE FIRMAR

Si descubre que necesita:

$600 millones

puede intentar reducir esa necesidad mediante:

ANTICIPO DEL CLIENTE

PAGOS PARCIALES

FACTURACIÓN POR HITOS

MAYOR PLAZO DEL PROVEEDOR

ENTREGAS PARCIALES

CRÉDITO

FACTORING, CUANDO SEA CONVENIENTE

APORTES DE CAPITAL

UNA COMBINACIÓN DE VARIAS FUENTES.

La ventaja es que ahora negocia:

ANTES DE ESTAR DESESPERADO POR CAJA.

NEGOCIE ANTICIPOS

Contrato:

$1.000 millones.

Anticipo negociado:

30 %.

Entrada inicial:

$300 millones.

Si la necesidad inicial era:

$600 millones,

el anticipo puede reducir significativamente la cantidad que debe financiar la empresa con recursos propios o externos.

LOS ANTICIPOS PUEDEN CAMBIAR COMPLETAMENTE UN NEGOCIO

Compare:

ESCENARIO A

Cliente paga todo al final.

Empresa financia casi toda la operación.

ESCENARIO B

Cliente entrega anticipo y paga por hitos.

La misma venta puede necesitar:

MUCHO MENOS CAPITAL DE TRABAJO.

Por eso las condiciones de pago pueden ser tan importantes como:

EL PRECIO DEL CONTRATO.

FACTURE POR HITOS CUANDO EL NEGOCIO LO PERMITA

En lugar de esperar:

SEIS MESES

para facturar todo, una operación puede estructurarse comercialmente, cuando corresponda, alrededor de:

ENTREGA 1

ENTREGA 2

AVANCE 3

ENTREGA FINAL.

Esto puede reducir:

EL TIEMPO ENTRE HACER EL TRABAJO Y RECIBIR EL DINERO.

Naturalmente, la estructura contractual, contable y tributaria debe corresponder a la realidad de la operación.

NO ACEPTE AUTOMÁTICAMENTE EL PLAZO DEL CLIENTE

Cliente:

“PAGAMOS A 120 DÍAS.”

Antes de responder:

“NO HAY PROBLEMA”,

calcule:

¿CUÁNTO DINERO TENDRÉ INMOVILIZADO DURANTE ESOS 120 DÍAS?

Si necesita financiar:

$500 millones,

el plazo solicitado tiene:

UN COSTO ECONÓMICO IMPORTANTE.

Puede negociarse:

PRECIO + ANTICIPO + PLAZO + PAGOS PARCIALES.

EL CLIENTE GRANDE PUEDE TENER MUCHO PODER DE NEGOCIACIÓN

Y quizá no acepte cambiar:

SU PLAZO.

Entonces la empresa todavía tiene que decidir:

¿EL MARGEN COMPENSA EL COSTO DE FINANCIACIÓN?

Eso es diferente de aceptar simplemente porque:

“ES UN CLIENTE MUY GRANDE”.

UNA VENTA GRANDE PUEDE CONSUMIR EL CAPITAL DE LOS DEMÁS NEGOCIOS

Supongamos:

Caja disponible → $300 millones.

Nuevo contrato requiere:

$280 millones

antes del primer cobro.

La empresa utiliza prácticamente toda su liquidez.

Mientras tanto siguen existiendo:

NÓMINA + IMPUESTOS + PROVEEDORES + OPERACIÓN NORMAL.

El nuevo contrato puede empezar a:

ASFIXIAR EL RESTO DE LA EMPRESA.

POR ESO NO UTILICE TODA SU CAJA DISPONIBLE

Una operación no debería evaluarse suponiendo que:

CADA PESO DE LA EMPRESA PUEDE DESTINARSE AL NUEVO CONTRATO.

Debe conservarse la liquidez necesaria para:

EL NEGOCIO EXISTENTE + OBLIGACIONES + IMPREVISTOS.

CRECER DEMASIADO RÁPIDO TAMBIÉN PUEDE SER PELIGROSO

Imagine:

Ventas año 1 → $2.000 millones.

Ventas año 2 → $4.000 millones.

La empresa duplicó ventas.

Excelente.

Pero si para vender el doble necesita también duplicar:

INVENTARIO + CARTERA + PERSONAL + OPERACIÓN,

puede necesitar una cantidad enorme de:

CAPITAL ADICIONAL.

Por eso:

CRECIMIENTO Y FINANCIACIÓN DEBEN PLANEARSE JUNTOS.

EJEMPLO

Por cada:

$100 millones de ventas adicionales

la empresa necesita mantener aproximadamente:

$20 millones adicionales en inventario

y:

$25 millones adicionales en cartera.

Entonces crecer:

$1.000 millones

podría exigir aproximadamente, bajo esas condiciones:

$200 millones adicionales en inventario

más:

$250 millones adicionales en cartera.

Es decir:

$450 MILLONES MÁS DE CAPITAL COMPROMETIDO, antes de considerar proveedores y otras fuentes de financiación.

La venta creció.

Pero también:

LA NECESIDAD DE DINERO.

AQUÍ APARECE UNA PREGUNTA PODEROSA

Antes de fijar una meta comercial de:

“CRECER 30 %”,

finanzas debería preguntar:

“¿CUÁNTO CAPITAL NECESITAMOS PARA FINANCIAR ESE 30 %?”

Si nadie conoce la respuesta:

LA META DE VENTAS ESTÁ INCOMPLETA.

VENTAS Y TESORERÍA DEBEN PLANEAR JUNTAS

Comercial dice:

“PODEMOS VENDER $500 MILLONES MÁS”.

Tesorería debería responder:

“EXCELENTE. ¿CUÁNTO INVENTARIO NECESITAMOS, QUÉ PLAZO DAREMOS Y CUÁNDO COBRAMOS?”

Compras agrega:

“¿CUÁNDO DEBEMOS PAGAR A LOS PROVEEDORES?”

Ahora la empresa puede calcular:

CUÁNTO DINERO EXIGE EL CRECIMIENTO.

NO PAGUE LA FINANCIACIÓN CON EL MARGEN SIN SABERLO

Supongamos:

Margen esperado del contrato → 12 %.

Financiación + garantías + costos asociados → 6 %.

Otros costos no presupuestados → 3 %.

El supuesto negocio del:

12 %

puede terminar dejando:

MUCHO MENOS.

No significa que deba rechazarlo.

Significa que debe cotizar:

CON TODOS LOS COSTOS RELEVANTES.

INCLUYA EL COSTO FINANCIERO EN LA COTIZACIÓN CUANDO CORRESPONDA

Si un cliente solicita:

180 DÍAS

y para atenderlo la empresa tendrá que financiarse, ese costo debería formar parte del análisis económico del precio.

No necesariamente aparecerá como una línea visible para el cliente.

Pero internamente debe existir.

NO PRESUPUESTE QUE EL CLIENTE PAGARÁ EXACTAMENTE EL DÍA ACORDADO

Contrato:

60 días.

Comportamiento histórico:

85 días.

Para tesorería puede ser prudente modelar:

EL COMPORTAMIENTO REAL, además del contractual.

Porque una diferencia de:

25 días

sobre una cartera de:

$500 millones

puede representar una necesidad financiera considerable.

HAGA TRES ESCENARIOS

Antes de una venta grande:

ESCENARIO 1 – NORMAL

Cliente paga según lo esperado.

ESCENARIO 2 – TENSIÓN

Cliente tarda 30 días adicionales.

ESCENARIO 3 – ESTRÉS

Costos aumentan y el cliente tarda más.

Pregunte:

¿LA EMPRESA PUEDE SOPORTAR LOS TRES?

No se trata de ser pesimista.

Se trata de:

NO DEPENDER DE QUE TODO SALGA PERFECTO.

EJEMPLO

Necesidad normal de caja:

$400 millones.

Con atraso de 30 días:

$500 millones.

Con atraso + sobrecosto:

$600 millones.

Si la empresa solamente tiene capacidad para:

$420 millones,

ahora conoce:

EL RIESGO ANTES DE FIRMAR.

Puede negociar:

ANTICIPO + HITOS + PLAZO + PRECIO + FINANCIACIÓN.

UNA VENTA PUEDE SER DEMASIADO GRANDE PARA LA CAPACIDAD FINANCIERA ACTUAL

Eso no significa necesariamente:

RENUNCIAR AL NEGOCIO.

Puede significar:

REESTRUCTURARLO.

Por ejemplo:

ENTREGAS PARCIALES

ANTICIPO

SOCIO

FINANCIACIÓN PREVIAMENTE APROBADA

CRÉDITO DEL PROVEEDOR

FACTORING DEL DOCUMENTO CUANDO PROCEDA

REDUCCIÓN DEL LOTE INICIAL.

El objetivo es:

HACER FINANCIABLE EL CRECIMIENTO.

¿QUÉ PUEDO HACER ESTA SEMANA?

Tome las:

5 VENTAS O CONTRATOS MÁS GRANDES

que está negociando actualmente.

Para cada uno calcule:

VENTA → $______

COSTO TOTAL ESTIMADO → $______

ANTICIPO → $______

PLAZO DEL PROVEEDOR → ____ días

PLAZO DEL CLIENTE → ____ días

MÁXIMA NECESIDAD ESTIMADA DE CAJA → $______

FUENTE DE FINANCIACIÓN → ______

COSTO DE FINANCIACIÓN → $______

MARGEN DESPUÉS DE FINANCIACIÓN → $______

Si alguna fila dice:

“NO SABEMOS”,

esa es una información que debería conocerse:

ANTES DE CERRAR EL NEGOCIO.

CONSEJO ECONÓMICO EMPRESARIAL

Una venta grande no solamente debe:

DEJAR UTILIDAD.

También debe:

PODER FINANCIARSE.

Antes de decir:

“ACEPTAMOS”,

pregunte:

¿CUÁL ES EL MOMENTO EN QUE MÁS DINERO TENDREMOS QUE PONER ANTES DE RECUPERARLO?

Esa cifra puede ser tan importante como:

EL MARGEN.

PARA RECORDAR

El crecimiento puede destruir caja cuando la empresa:

COMPRA ANTES DE VENDER + PAGA ANTES DE COBRAR + CONTRATA ANTES DE FACTURAR.

Por eso una empresa puede estar:

CRECIENDO EN VENTAS

y al mismo tiempo:

QUEDÁNDOSE SIN DINERO.

La solución no es necesariamente dejar de crecer.

Es conseguir que:

VENTAS + COMPRAS + CARTERA + PROVEEDORES + FINANCIACIÓN + TESORERÍA

crezcan de manera coordinada.

Porque el mejor contrato no es simplemente:

EL QUE MÁS FACTURA.

Es aquel que:

DEJA UN RESULTADO ADECUADO Y QUE LA EMPRESA PUEDE FINANCIAR SIN PONER EN RIESGO EL RESTO DEL NEGOCIO.